Zašto današnji lideri moraju biti emocionalno inteligentniji više nego ikada?

Prije nekoliko dana, u suradnji sa Selekcija.hr, tvrtka DeeP Project održala je webinar zanimljiva naziva ‘Emocionalni lideri (ne)postoje‘. Na razmišljanje o emocionalnoj inteligenciji oslonili smo se na Herzbergovo istraživanje iz 1959. godine koje se temeljilo na traženju odgovora na pitanje koji poslovni faktori (činitelji) doprinose ekstremnoj satisfakciji zaposlenika, a koji to faktori dovode do izostanka satisfakcije zaposlenika.

Oslanjali smo se na Googleovo istraživanje kroz koje su pokušavali zaključiti zašto su neki timovi dobro, a drugi manje dobri. Glavna razlika je bila u psihološkoj sigurnosti.

Psihološka sigurnost stvara siguran krug u kojem je ljudima ugodno priznati svoje pogreške i učiti iz svojih neuspjeha; kao rezultat toga, svi otvoreno dijele svoje ideje i eksperimente, njegujući inovativno okruženje. Također sprječava timove da postanu žrtve paralize analize i dovodi do bržeg donošenja odluka. Članovi tima s visokom razinom psihološke sigurnosti osjećaju da su njihova mišljenja prihvaćena i uvažena, ne samo kada se slažu s ostatkom tima. Dapače, izražavanje kontradiktornih mišljenja (uz valjanju argumentaciju) pomaže napretku cijeloga tima i povećava produktivnost.

Također, razmišljali smo kako zaposlenike zadržati u poželjnom ‘gornjem desnom kvadrantu‘ s obzirom na njihovu psihološku sigurnost.

Naši timovi mogu biti u:

• Zoni apatije

Zaposlenici nam dolaze na posao, ali su svojim srcem i umom negdje drugdje. Uglavnom umjesto truda, odgovornosti i ustrajnosti u radu i napretku biraju odlazak u bezvoljnost, stagnaciju i apatiju kao interni obrambeni mehanizam.

• Zoni tjeskobe

Zaposlenici i članovi tima nerado nude ideje, isprobavaju nove stvari ili traže pomoć, dovodeći tako u opasnost i sami posao.

• Zoni udobnosti

Zaposlenici i članovi tima su otvoreni i kolegijalni, ali nedostaje im izazova. Posljedično tome, timovi ne uspijevaju napraviti velike pomake.

Za tim je poželjno da svi članovi budu u zoni učenja. U tom slučaju zaposlenici i članovi tima aktivno surađuju i uče te postižu visok učinak, obavljajući nove i složene zadatke.

Međusobno otuđenje

Stres među zaposlenicima je dosegao vrhunac svih vremena, prema Gallupovom godišnjem izvještaju globalnog radnog okruženja za 2022. ‘Loši međuljudski odnosi glavni su razlog zašto dajemo otkaz‘, pokazalo je istraživanje portala MojPosao.hr u veljači ove godine.

‘Svaka druga osoba o davanju otkaza više razmišlja sad nego što je to bio slučaj prije dvije godine (51 posto), petina (22 posto) to čini podjednako kao i prije, dok 27 posto ispitanika danas rjeđe ‘žonglira‘ s tom mišlju.‘, također je pokazalo ovogodišnje istraživanje portala MojPosao.

Četiri je puta veća vjerojatnost da će zaposlenici dati otkaz ako im lideri imaju nizak EQ, od onih čiji lideri imaju visok EQ, prema Gallupovom istraživanju iz 2015.

Iako 95 posto ljudi vjeruje da su samosvjesni, u stvarnosti samo 10 posto do 15 posto to uistinu i je, prema petogodišnjem istraživačkom projektu organizacijske psihologinje Tashe Eurich u Harvard Business Reviewu 2018. godine.

Također, pojavom COVID-19 pandemije svijet se naglo promijenio. Liderima je pandemija bila izrazito izazovno i teško razdoblje za rad i upravljanje svojim ljudima.

Brzinu kojom smo se preselili u remote način rada, drugačije radne navike (pidžama i rad u ponoć…), drugačiji obrasci ponašanja (online komunikacija u kojoj izostaje neverbalna komunikacija), ograničeno okruženje (uža obitelj?) nije pratila naša ljudska evolucija. Iako su se neki ugodno iznenadili novim oblikom rada, veliki dio nas se međusobno otuđio i prestao ‘osjećati‘. Takvo ponašanje nam je svima evolucijski gledano, još uvijek strano i neprirodno.

Iz tog razloga dolazi do slabljenja, pa čak i prekida određenih veza i odnosa unutar timova i međusobnog otuđenja.

Kako (ponovno) dobiti homogen i dugoročno održiv tim?

Zbog bliske suradnje sa svojim zaposlenicima te postizanja homogenog tima, linijski menadžeri – lideri moraju imati određene vještine:

• izrazite voditeljske sposobnosti,
• razvijenu empatiju,
• dobre komunikacijske vještine,
• organizacijske vještine,
• povjerenje,
• proaktivno razmišljanje,
• odlučnost…

Kako bi zadovoljili većinu ovih (današnjih) preduvjeta, a posebice ako gledamo sa stanovišta Z-generacije, današnji lideri moraju biti emocionalno inteligentniji više nego ikada.

Također, uz emocionalnu inteligenciju, a prije nego nastavimo dalje, voljeli bismo spomenuti i tzv. krugove sigurnosti. ‘Vučemo‘ ih još iz doba paleolitika. U tome periodu naši preci su svakodnevno bili izloženi opasnosti. Bili su okruženi različitim vremenskim opasnostima i životinjama. U rascjepu između svih tih opasnosti, stvarali su svoje krugove sigurnosti i tamo su se osjećali sigurni i među svojima.

I zato u životu, glavni odnos koji je vrlo bitan u svim aspektima jest odnos povjerenja. Imamo povjerenja u naše partnere, prijatelje, različite proizvođače roba i usluga. Odnos povjerenja moramo imati i s našim članovima tima. Međutim, ne možemo im jednostavno doći i reći: ‘Vjerujte mi!‘ ili ‘Surađujte!‘.

To tako ne funkcionira upravo zbog toga jer su u svakom odnosu uključeni osjećaji i emocije. Kada su osjećaji u pitanju, naređenja ne funkcioniraju. Tek onog trena kad je zadovoljen uvjet sigurnosti, prirodna reakcija koja se rađa je povjerenje i želja za suradnjom.

Dobri lideri stvaraju krugove sigurnosti za sve i omogućavaju drugima da se posvete onome u čemu su oni najbolji. Dobri lideri prvi odaju priznanje za ostvarenja drugih i tako stvaraju poticajno i produktivno okruženje. Dobri lideri daju, umjesto da uzimaju. Podižu nam raspoloženje, umjesto da ga spuštaju. Kad smo kraj takvih ljudi, imamo osjećaj ugode, sigurnosti i povjerenja. Upravo zato ih pratimo. Dobri lideri su emocionalni inteligentni.

‘Podskup‘ socijalne inteligencije

Izraz ‘emocionalni kvocijent‘ veže se uz akademske napore s početka 1980-ih, a smatra se da ga je u upotrebu uveo slavni istraživač i znanstvenik Reuven Bar-On. Značajan doprinos definiranju ovog koncepta početkom 1990-ih nude psiholozi John D. Mayer i Peter Salovey. Upravo oni predstavljaju koncept emocionalne inteligencije kao ‘podskup‘ socijalne inteligencije, koji uključuje sposobnost praćenja vlastitih emocija i emocija drugih, njihovog razlikovanja te korištenja tih informacija kod vlastitog razmišljanja i djelovanja.

U samim svojim počecima, pojam je izazivao svojevrsnu zbunjenost. Budući da su se tradicionalno emocije shvaćale u kontekstu dezorganizacije mentalne aktivnosti, odnosno kao one koje mogu prevladati ili nadvladati mentalne procese, javilo se pitanje je li riječ o kontradikciji.

Međutim, kroz moderne teorije provlači se perspektiva o emocijama kao o izvorima korisnih informacija, koje mogu usmjeravati kognitivne aktivnosti i motivirati cilju usmjereno (adaptivno) ponašanje. Dakle, emocije nude određene informacije, a emocionalna inteligencija zahvaća i taj aspekt sposobnosti osobe da upravo te informacije koristi na način koji joj služi kao pomoć u prilagodbi i pri motiviranju, planiranju i postizanju ciljeva u životu.

Sam pojam popularizirao je psiholog i novinar dr. Daniel Goleman 1995. godine u svojoj knjizi ‘Emocionalna inteligencija‘. Od tada ona postaje široko prihvaćena kao ključni pokazatelj uspjeha u životu.

U osnovi, emocionalna inteligencija (EI) je sposobnost točne percepcije, razumijevanja i odgovora na emocije drugih. Ona podrazumijeva sposobnost osvještavanja i razumijevanja vlastitih emocija i emocija drugih. Radi se, zapravo, o kapacitetima za regulaciju svojih emocija, učinkovit odgovor na emocije drugih i stvaranje pozitivnih odnosa.

Četiri glavne vještine koje ona uključuje su: samosvijest (self-awareness), samoupravljanje (self-management), društvena svijest (social awareness)  i upravljanje odnosima (relations management).

Drugačije je na radnom mjestu

Kada se govori o emocionalnoj inteligenciji, važno je osvrnuti se i na značaj kontekstualnih čimbenika. Naime, pokazalo se da je emocionalna inteligencija uvjetovana kontekstualnim faktorima zbog čega se često mjeri i definira s obzirom na okruženje.

Dakle, postoje pojedinci koji imaju visoku emocionalnu inteligenciju u jednom kontekstu, npr. unutar obitelji i među prijateljima, ali ne u i drugom, npr. na radnom mjestu. Ova mogućnost razlikovanja emocionalne inteligencije unutar različitih konteksta potvrđena je i kroz istraživanja. Jedno od njih je, primjerice, ukazalo na veće emocionalne vještine muškaraca na poslu nego kod kuće ili u obitelji, dok je kod žena situacija bila obrnuta (Boyatzis i Sala, 2004).

Kada se usmjerimo na radno mjesto, sposobnost razumijevanja i praćenja vlastitih emocija, kao i emocija ljudi oko nas, ključna je za održavanje pozitivnog i produktivnog okruženja. U tom kontekstu, ona može biti jednako važna kao i IQ u predviđanju uspjeha na raznim poljima.

U brzim i zahtjevnim poslovnim okolnostima, važnije je nego ikad imati razvijenu emocionalnu inteligenciju. S obzirom na promjene koje nam donosi digitalizacija poslovanja, a u konačnici i ‘nasljeđe‘ koje je ostavila COVID-19 pandemija, vrlo je bitno moći regulirati svoje emocije, učinkovito odgovoriti na emocije drugih i stvoriti pozitivne odnose.

Puno je prednosti snažne emocionalne inteligencije na radnom mjestu. U prvom redu, veća je vjerojatnost uspjeha pri stvaranju i zadržavanju homogenog tima, poticanju i održavanju motivacijskih faktora, a samim time i postizanju kako grupnih tako i vlastitih poslovne ciljeva te, u konačnici, smanjenju (postojeće) fluktuacije zaposlenika.

Postoji i organizacijska inteligencija

Treba naglasiti kako kompletna radna sredina i kontekst unutar kojeg se izražava emocionalna inteligencija imaju svoj značaj i ne smiju biti zanemareni. Prema modelu Giorgija i Majera emocionalna inteligencija unutar organizacije definira se kroz tzv. ‘kontingentnu izvedbu‘. Drugim riječima, određene vještine te emocionalne i socijalne karakteristike prediktor su učinkovitosti i izvrsnosti na radnom mjestu. Međutim, maksimalan učinak se javlja kada su psihološke mogućnosti i karakteristike pojedinca u skladu s onima koje zahtijevaju kontekst i radna sredina.

Zanimljivo je i to da se emocionalna inteligencija u organizacijskom kontekstu ne odnosi samo na pojedinca ili tim. Čini se da je za uspješnu organizaciju bitna i organizacijska inteligencija! Ovo shvaćanje nalazi svoje temelje u radu Giorgija i Majera (2007) te pristupu koji naglašava društvene i emocionalne komponente pojedinih članova nekog tima. One se formiraju i strukturiraju u odnosu na organizacijsku klimu i kulturu, čineći tako samu organizacijsku inteligenciju. Dakle, ovdje nije riječ o IQ-u menadžera i poslovnih voditelja nego o emocionalnim vještinama svih pojedinaca koji čine organizaciju.

U osnovi, emocionalna inteligencija se stvara u određenom okruženju i postaje organizacijska inteligencija, a primjeri iz prakse potvrđuju da najbolje tvrtke nerijetko razmatraju učinkovite izvedbe svakog pojedinog radnika, promičući time kvalitetu organizacijske skupine na način da se zapravo širi vizija s pojedinca na cijelu organizaciju.

Ono što je pritom jako važno su koncepti:

• ‘emocionalne zaraze‘
• ‘emocionalnog rada‘

S jedne strane, ‘emocionalna zaraza‘ zahvaća fenomen bliske veze između kolektivnog raspoloženja radne skupine i individualnog raspoloženja (npr. Fisher, 2000). S druge strane, ‘emocionalnim radom‘ se u fokus stavljaju posljedice i negativni učinci koji se mogu javiti zbog represije izražavanja osjećaja pojedinca. Recimo, kao posljedica potiskivanja neugodnih emocija (frustracije, ozlojeđenosti, stresa; često u skladu s nekakvim uobičajenim organizacijskim ili profesionalnim pravilima pokazivanja emocija) može se javiti emocionalni kolaps, s negativnim učincima na organizaciju u cjelini.

Snažna povezanost koju emocionalna inteligencija ima s konceptom organizacijske klime govori o njenoj primjenjivosti kao svojevrsnom organizacijskom agregatu. U konačnici, visoko emocionalno inteligentne osobe u organizaciji grade vrline i promiču poželjna ponašanja koja doprinose maksimalnoj učinkovitosti (Giorgi, 2006).

Možda baš zato, u suvremenom društvu, upravo emocionalna inteligencija sve više dobiva na važnosti. Shvaćajući njenu povezanost s funkcioniranjem organizacije, a uzimajući u obzir i promjene u profesionalnom okruženju, čini se bitnijim no ikad razumjeti implikacije koje ona ima.

Imajući na umu kontekstualne faktore, zapitali smo se i što se zbiva s emocionalnom inteligencijom u globalu, u ubrzanom, tehnološki naprednom društvu i organizacijama čiji su zaposlenici primarno upravo tehničkog usmjerenja.

Kako smo i započeli s fokusom na high tech okruženje, a imajući na umu i već ranije spomenuta različita povijesna shvaćanja odnosa emocija i kognicije, nekako se prirodno javilo i pitanje o vezi tehničkih zanimanja i emocionalne inteligencije.

Ubija li previše strukturirani život emocionalnu inteligenciju?

Radeći kao konzultanti u području upravljanja ljudskim potencijalima, mučila nas je korelacija između tehničkih zanimanja i emocionalne inteligencije.

Nedavno istraživanje objavljeno u časopisu Frontiers in Psychology pokazalo je da su ljudi u tehničkim zanimanjima manje emocionalno inteligentni. Studija, koju je proveo tim istraživača sa Sveučilišta u Beču, otkrila je da ljudi koji rade u tehničkim zanimanjima imaju niže rezultate na mjerama emocionalne inteligencije od onih koji rade u netehničkim zanimanjima.

Studija je istraživala odnos između emocionalne inteligencije i vrste zanimanja promatrajući uzorak od preko 4000 radnika iz niza različitih industrija.

Također, studija koju su proveli istraživači sa Sveučilišta u Torontu, proučavala je podatke više od 1000 sudionika. Otkrili su da ljudi u tehničkim zanimanjima postižu niže rezultate u mjerilima empatije i prepoznavanja emocija. Zašto je tomu tako?

Postoji nekoliko mogućih objašnjenja o uzrocima. Prvo, tehnička zanimanja često zahtijevaju visoku razinu kognitivnih sposobnosti i apstrakcije, što može ometati sposobnost čitanja emocija. Drugo, radna okruženja u tehničkim zanimanjima često su izrazito natjecateljska i individualistička, što može dovesti do smanjene empatije i društvenih vještina.

S druge strane, tehnološki napredak koji vodi u smjeru razvoja umjetne inteligencije, na neki način postavlja i zahtjev za dodatnim razvojem emocionalne inteligencije. Pametni uređaji i roboti mogu identificirati probleme i osmisliti najefikasnija rješenja, ali je potrebna emocionalno inteligentna osoba da bi potaknula tim ljudi, da bi podigla moral ili proslavila s kolegama uspjeh u nekom projektu.

Ovo razmišljanje ujedno navodi i na pitanja treninga emocionalnih vještina.

Stečena ili naučena?

Nakon nalaza istraživanja o emocionalnoj inteligenciji u tehničkom okruženju, zanimalo nas je može li se ljude podučiti emocionalnoj inteligenciji? Odgovor ohrabruje!

Iako je uvriježeno mišljenje da je emocionalna inteligencija urođena, najnovija istraživanja objavljena u časopisu PLOS ONE pokazuju da se emocionalna inteligencija može razviti kroz treninge.

Danas poznajemo tri glavna modela emocionalne inteligencije:

• mješoviti model,
• model sposobnosti i
• model osobina.

Nama najbliži model, mješoviti model, konceptualizira emocionalnu inteligenciju kao kombinaciju emocionalnih vještina i dimenzija osobnosti (asertivnost i optimizam).

Emocionalno-socijalna inteligencija (ESI) je multifaktorski skup kompetencija i vještina koji određuju kako ljudi izražavaju i razumiju sebe.

ESI se sastoji od:

• Samopoštovanja
• Međuljudskih odnosa
• Kontrole nagona
• Rješavanja problema
• Emocionalne samosvijesti
• Fleksibilnosti
• Validacije stvarnosti
• Tolerancije na stres
• Asertivnosti i empatije.

Model sposobnosti je usredotočen na obradu informacija dok model osobina shvaća emocionalnu inteligenciju kao informacije povezane s emocijama.

Važno je napomenuti da se ovi modeli međusobno ne isključuju, dok Hodžić i suradnici potvrđuju kako emocionalnu inteligenciju možemo precizno i izmjeriti uz pomoć psihologijskih testova (Hodžić, S., Scharfen, J., Ripoll, P., Holling, H. i Zenasni, F. (2018). How efficient are emotional intelligence trainings: a meta-analysis. Emotion Review).

Istraživanje opisano u PLOS ONE provedeno je u internacionalnoj kompaniji na uzorku od 54 rukovoditelja. Uzorak je izdvojen iz cijele populacije rukovoditelja unutar tvrtke prema postupku stratificiranog slučajnog uzorkovanja, uzimajući u obzir spol populacije kako bi oba spola bila jednako zastupljena.

Prosječna dob sudionika bila je 37,61 godina (standardna devijacija = 8,55), a postotak rukovoditeljica je bio 50 posto. Za potrebe evaluacije ovi su zaposlenici nasumično podijeljeni u dvije skupine: eksperimentalnu (n = 26; srednja dob = 35,57 (7,54); 50 posto žene) i kontrolnu skupinu (n = 28; srednja dob = 39,50 (9,11); 50 posto žena).

Rezultati su dani na grafu u nastavku.

Ovi nalazi služe kao empirijski dokaz učinkovitosti programa obuke koji je proveden u ovom istraživanju u poboljšanju ključnih dimenzija emocionalne inteligencije koje potiču emocionalne vještine koje su i potrebne i poželjne na radnom mjestu.

Emocionalna inteligencija i liderstvo

Gardner i Stough dalje su istraživali odnos između vodstva i EI među višim menadžerima i otkrili da liderovo upravljanje pozitivnim i negativnim emocijama ima blagotvoran učinak na motivaciju, optimizam, inovativnost i rješavanje problema na radnom mjestu. Stoga se očekuje da će emocionalna inteligencija lidera biti u pozitivnoj korelaciji s radnom motivacijom i postignućima zaposlenika.

Dodatno, emocionalno inteligentniji ljudi lakše će napraviti:

• odabir organizacijskih ciljeva,
• planiranje i organiziranje radnih aktivnosti,
• održavanje suradničkih međuljudskih odnosa te
• dobivanje potpore potrebne za postizanje tih organizacijskih ciljeva.

I zato, ako nam je strukturirani život, školovanje, radno okruženje ili nešto treće umanjilo našu emocionalnu inteligenciju, naučimo ju. Jer emocionalno inteligentni lideri teže stvaranju pozitivnog radnog okruženja koje poboljšava zadovoljstvo zaposlenika. A to je uz plaću, kao dio motivacijskih faktora, danas vrlo bitno.