Organizacijski silosi: Rovovski rat odjela unutar kompanija

Svaki radni dan počinjem rješavajući međusobne trzavice između direktora proizvodnje, marketinga i financija, požalio se jedan hrvatski izvršni direktor. Za to vrijeme moj posao stoji, do oni svoje zadatke ne izvršavaju se u planiranom roku

Piše: mr.sc. Ratka Jurković, www.svanconsulting.com

Organizacije literatura često definira kao ekonomske i političke sustavi u kojima se različite strane bore za političku moć nad ograničenim organizacijskim resursima. To je vrlo često točno pa je u mnogim tvrtkama, osobito velikim hijerarhijski organiziranim strukturama, vidljivo da su neki odjeli od važniji od drugih. Bio to marketing, prodaja, financije ili istraživački odjel, menadžeri i zaposlenici tih odjela dobivaju veći dio planiranog kolača, veće slobode odlučivanja i premoć kod vodećih upravljačkih struktura.

Uz problem prevlasti i moći javlja se i drugi problem, takozvanih organizacijskih silosa. Riječ je o terminu koji označava nedovoljnu ili nikakvu suradnju između različitih organizacijskih odjela. Prema istraživanju Američkog udruženja menadžera (AMA) gotovo 80 posto ispitanika primijetilo je pojavu organizacijskih silosa u svojim tvrtkama. Od toga je 90 posto zaključilo da ta pojava, izuzetno negativna za interno funkcioniranje kompanije, pridonosi klanovskim borbama za premoć između različitih odjela i njihovih menadžera te osobnim konfliktima, a posljedica je nedostatak suradnje i loših rezultati na razini cijele kompanije.

Svaki radni dan počinjem rješavajući međusobne trzavice između direktora proizvodnje, marketinga i financija, požalio se jedan hrvatski izvršni direktor. Trošim dragocjeno vrijeme na rješavanje sitnih sukoba, i međusobno optuživanje. Za to vrijeme moj posao stoji, a oni zadatke ne izvršavaju u zadanom roku. Svi zajednički sastanci završavaju njihovim obećanjem da će početi surađivati, ali onda opet počnu političke igre i igrice i ponovno se nađem na početku. Već razmišljam o tome da na njihovo mjesto dovedem druge ljude, ali, s druge strane, svi su oni vrlo dobri stručnjaci u svom području. Zašto ne mogu surađivati zajedno, pita se on.

Zašto se silosi događaju

Peter Drucker je rekao da se svaka menadžerska odluka sastoji od dva elementa. Prvi element je ono što bi menadžer u idealnim uvjetima htio a drugi ono što menadžer zaista može ispuniti. Mnogi talentirani menadžeri prema Druckeru imaju velikih problema s prvim elementom, upravo zbog otpora ljudi koji bi trebali biti ti koji ih podupiru.
U spomenutoj studiji organizacije AMA kao odgovor na pitanje što je najčešći uzrok stvaranja organizacijskih silosa, gotovo 80 posto ispitanika je okrivilo stajalište direktora odjela ili voditelja jedinica. Šezdeset posto je identificiralo nezainteresiranost za potrebe ostalih odjela kao glavnog krivca, gotovo isto toliko je smatralo da korporativna kultura ne podupire suradnju nego dapače, uzrokuje borbe individualnih odjela koje zasjenjuju opće korporativne ciljeve. Njih 54 posto je za stvaranje silosa okrivilo uredsku politiku, a 50 posto nedostatak suradnje kroz multifunkcionalne timove i nedostatak dobrog vodstva različitih projekata. Poznati američki menadžerski guru Peter Senge navodi da uzroci nisu samo u fizičkim zidovima koji razdvajaju različite odjele. Prema njemu uzrok nastajanja silosa leži u mentalnom sklopu menadžera i zaposlenika. Te tzv. mentalne zidove treba srušiti kako bi se stvorila bolja suradnička atmosfera između različitih suprotstavljenih interesa.

Povlačenje klanovskih granica

U svojoj knjizi Moć umova u organizacijama: Organizacijska inteligencija na djelu, Karl Albrecht je definirao organizacijske i kulturne silose kao jedan od najznačajnijih simptoma nedjelotvorne organizacije. Prema njemu organizacija se rastače u izolirane borbene kampove radi ostvarenja što bolje pozicije na kraljevskom dvoru koji predstavljaju korporativne strukture na vrhu. S vrlo malo volje za suradnjom i podjelom informacija ili željom za timskim radom kako bi se postigli organizacijski ciljevi, lokalni ratni lordovi razvijaju svoje klanovske granice. Njihova jedina želja, prema Albrechtu, postaje ostvarenje vlastitih potreba, ili potreba uskoga klanovskoga dijela njihova odjela i u zadovoljavanju takvih sitnih interesa gube se oni viši strateški ciljevi koji cijelu organizaciju guraju naprijed. Uz to, kaže Albrecht, pojačava se razina entropije ili gubitka energije u organizaciji.

Tracy Emerick, direktor tvrtke Taurus marketing, rekao je da su se organizacijski silosi počeli razvijati nakon Drugoga svjetskog rata. Teorija i praksa organizacija, promovirana putem poslovne škole i kompanije, zahtijevaju da se tvrtke trebaju strukturirati prema vojnom principu. Kupci i eksterna zajednica doživljavaju se kao neprijatelj koji samo zahtijeva ali u biti mrzi proizvod ili uslugu. Prvi silos nastao je upravo između same organizacije i vanjskih neprijatelja. Međutim, uz neprijatelja izvana stvarali su se i neprijatelji iznutra, te je tako fenomen 'silos mentaliteta' ušao u kompanije.

U školicu za suradnju

Florence Stone, izvršna urednica brojnih časopisa organizacije AMA, ponudila je nekoliko rješenja za problem organizacijskih silosa. Stvaranje kulture suradnje i inovativnosti zadaća je visokog menadžmenta koji treba iskomunicirati i odgovarajuće nagrađivati sve napore prema suradnji, dijeljenju i stvaranju novih ideja. Mnogi će menadžeri spremno napisati u korporativnim novinama da je inovativnost u kompaniji najvažnija strateška odlika, međutim, to je u mnogo slučajeva samo mrtvo slovo na papiru koje dobro izgleda u godišnjem izvještaju.
Preporučit će potom jasno definiranje odgovornosti ljudi u organizaciji. Svaki bi menadžer ali i niže rangirani zaposlenik trebao imati jasno definirane odgovornosti, ali i znati odgovornosti drugih u organizaciji ili barem u timu u kojem radi. Na kraju, pravi neprijatelj je vani i zove se konkurencija.

Od velike su važnosti i edukacijski programi za zaposlenike na temu suradnje. Primjer takvog programa je Razvojni program za menadžere tehnoloških kompanija koji zajednički provode Institut za industrijska istraživanja i američke poslovna škola J.L. Kellogg Graduate School of Management pri Sveučilištu Northwestern. Program se odvija dvaput na godinu u grupama od 45 studenata iz tvrtki koje su članice instituta. Unutar njih se uči pregovaranju, strateškom menadžmentu, financijama i računovodstvu, marketingu i poslovnom vođenju. Inzistira se na učenju 'hodanja u cipelama druge osobe', tj. menadžera ili zaposlenika drugog odjela. Tako će se informatički menadžer morati suočiti s vokabularom i zadacima marketinškog menadžera i slično. Uz to, nastava se odvija na bazi multifunkcionalnih timova, i namjerno se zajedno stavljaju menadžeri različitih odjela kako bi rješavali različite studije slučaja.

Pogrešna poruka stiže odozgo

Troškovi organizacijskih silosa, tj. negativnih posljedica tzv. mentaliteta silosa ogledaju se prije svega u velikoj rotaciji kvalitetnih zaposlenika koji umorni od stalnih borbi napuštaju organizaciju. Drugi trošak je neefikasnost poslovanja i neizvršavanje zadataka u zadanim rokovima, koji se naposljetku odražavaju i na lošim financijskim rezultatim. Karl Albrecht kaže da mnoge organizacije smatraju pojavu organizacijskih silosa i entropiju koju ona izaziva nužnim zlom s kojim se naprosto treba saživjeti. Međutim, istraživanja upozoravaju da je problem organizacijskih silosa nešto na što organizacije, i pogotovo odjeli upravljanja ljudskim resursima, trebaju obratiti posebnu pozornost žele li da im kvalitetni kadrovi počnu odlaziti u velikom broju.

Tek kad pojedinci shvate da su svi u organizaciji u istom brodu i da trebaju veslati u istom smjeru kako bi dosegnuli organizacijske ciljeva, a s njima i zadovoljili i vlastite potrebe, tada silosi mogu biti srušeni. Međutim, za to je potrebna jasna poruka ali i primjer vodećih struktura. Sve dok srednji menadžeri dobivaju nekonzistentnu poruku od nadređenih i uviđaju da su neki odjeli uvijek bolje pozicionirani od drugih, problem silosa i dalje će postojati.