Kolektivno odlučivanje: Demokracija ili diktatura? Demokratura!

Demokracija ili diktatura? U politici je odgovor jednostavan. Diktatorske sljedbe ne dopuštaju izbor, a slobodoljubivi ljudi vole čuvati pravo da smijene vladara bez obzira na njegovu uspješnost. Iako se odgovor na to pitanje čini jednostavnim, povijest, a i današnji zemljopisni politički zemljovid, dobro pokazuje da nije. Slično je u ekonomiji. Sve tvrtke u dnevnom poslovanju uporno traže odgovor na pitanje koliko je demokratičnosti dovoljno, a koliko poželjno, u donošenju odluka i njihovoj provedbi, no nema rješenja koje je posve zadovoljavajuće i uspješno prolazi test vremena.

– Demokracija u odlučivanju i individualna odgovornost u provedbi ideal je kojem težimo, ali njega nije lako dostići i zahtijeva zrele ljude, suradničke procese, funkcionalnu strukturu tvrtke te zajedničku viziju i strategiju. Sve to trebalo bi potaknuti stvaranje kulture uzajamnog povjerenja i poštovanja jer bez nje nema konstruktivnog rješavanja sukoba, a oni nastaju u svakoj tvrtki koja brzo raste zbog brzih promjena koje potiču dezintegraciju i stvaraju probleme. Bez konflikata, tj. neslaganja u mišljenjima, nema napretka. Ako su konflikti destruktivni i ne znamo ih demokratski rješavati, onda to još dodatno stvara probleme i izaziva ubrzano propadanje – rekao je Lideru osnivač i predsjednik Uprave Alarm automatike Boris Popović.

Dvije strukture odlučivanja

Njegova tvrtka primjer je dobrog i učinkovitog uključivanja zaposlenika u odlučivanje. U njoj je Popović uspostavio dvije strukture odlučivanja: jednostavno rečeno, menadžment odjela i kreativu. Pritom se u obje odlučuje uz određenu razinu demokracije, ali druga je demokratičnija jer se zasniva na konsenzusu.

– Izvršna kontrolna hijerarhijska struktura uključuje menadžment odjela i bavi se kratkoročnim zadacima, a kreativna suradnička uključuje i mlađe kolege s većim potencijalom razvoja te se bavi dugoročnim prilikama i problemima uz pomoć specijaliziranih timova. Prvi imaju formalne sastanke s dnevnim redom i ograničenim trajanjem, a drugi imaju više neformalna druženja s otvorenim i vremenski slobodnijim okvirima. Prvi su više usmjereni na top-down, a drugi na bottom-up. U prvoj strukturi imamo democraship, tj. raspravljamo demokratski, no na kraju onaj tko je odgovoran mora donijeti odluku, pa makar i pogrešnu, jer vrijeme ne čeka nikoga i zato što je to dio procesa rasta i razvoja. U drugoj strukturi raspravlja se dok se ne nađe najbolje rješenje prihvatljivo svim članovima tima. Kad se nađe, ide na operativnu, izvršnu strukturu koja raspodjeljuje resurse i provodi ga – objasnio je Popović, dodavši da se pri kreiranju timova vodi računa i zastupa li tim interese svih aktera te uključuje li i analitičare i operativce i kreativce, kao i timske igrače.

Otpor kao vrsta komunikacije

Pojam democraship o kojem je govorio Popović naziva se još i ‘demokratura‘. Riječ je ponajprije o političkom pojmu koji opisuje autoritarne režime s demokratskim elementima, no njegov negativni prizvuk u ekonomiji redefinirao je Ichak Adizes koji demokraturu opisuje kao demokratski proces donošenja kvalitetnih odluka, a zatim i njihove provedbe bez rezerve, odlučno i brzo. U praksi, demokracija u definiranju odluke, diktatura u njezinoj provedbi. A to itekako odgovara naravi tržišta i kapitalizma. Ipak, postoje i oni koji vide prednost u organizacijskom otporu odlukama kojima nisu zadovoljni.

– Kad se odluke donose preglasavanjem, naravno da postoji otpor, nemoguće ga je izbjeći, osim ako nemate ljude koje nije briga i samo vežu konja gdje im gazda kaže. U takvim situacijama ne dobivate povratnu informaciju od zaposlenika, kupaca i ostalih zainteresiranih, odnosno dobijete je kad je već kasno. Ja u takvu timu ne bih volio raditi. Rasprava i različita mišljenja ključ su donošenja odluka, pa i njihovo neprekidno vrednovanje – rekao nam je jako iskusan domaći menadžer koji je želio ostati anoniman.

Taj menadžer, dakle, određeni otpor shvaća i kao vrstu komunikacije, što je zrelo razmišljanje i zapravo podrazumijeva poštovanje zaposlenika, pa je na taj način i demokratično, a pritom donosi i korist jer je očito da su tvrtke koje komuniciraju, kako nas je upozorio, na svim razinama i sa svim razinama u pravilu brže i efikasnije. U skladu s tim ocijenio je da su različita mišljenja vrijednost i da njihovo izražavanje ne treba suzbijati, nego poticati. Premda je skeptičan prema kolektivističkom modelu odlučivanja kakav vlada u politici, jasno mu je da postoji potreba za takvim upravljanjem.

– Ne bih brkao upravljanje i odlučivanje. Kolektivno upravljanje danas je minimalni standard dobre poslovne prakse, a odlučivanje se sužava kao lijevak: što su odluke većega strateškog dometa, to kolektivizam sve više nestaje. Odluke su uvijek na čelnom čovjeku ili vlasniku. Odgovornost nema kolektivni predznak, pa lovorike ili otkaz u načelu uvijek idu prvomu među jednakima. U takvoj realnosti nema mjesta za kolektivističko odlučivanje preglasavanjem. U političkom smislu, kolektivistički model odlučivanja politička je izmišljotina koja je pokazala sve svoje nedostatke tijekom povijesti, to je igrokaz koji u nekim državama i danas glumi demokraciju. Primjenjivati ga u ekonomskoj praksi nema smisla. Kompromisi privremeno funkcioniraju u politici, u ekonomiji, nažalost, ne. Inflacija je tipičan primjer kompromisa. Kad je nema, onda je kontrolirano potičemo, a kada dođe, bolje da je nije bilo. Današnje ekonomsko i političko okružje od poslovnih subjekata traže brzu prilagodbu, bez mnogo kompromisa u vođenju i transformaciji poslovanja, što je nepomirljivo i u suprotnosti s kolektivističkim modelima upravljanja – rekao nam je taj naš sugovornik.

Teorije motivacije zaposlenika

Bez obzira na skepsu prema demokraciji, koristi od uključivanja zaposlenika u procese u tvrtki itekako ima. Kako nam je objasnila Mirela Alpeza, profesorica na Katedri za menadžment, organizaciju i poduzetništvo Ekonomskog fakulteta u Osijeku, pri razmatranju razmjera autonomije za pojedine razine radnih mjesta u hijerarhijskoj strukturi potrebno je voditi računa ne samo o važnosti pozicije već i o kapacitetu zaposlenika i njegovoj ambiciji za usavršavanje i napredovanje. To je u skladu s teorijama motivacije zaposlenika koje su otkrile da je pojedincima važnija samoaktualizacija od vlastitog ekonomskog interesa.

– Uključivanje zaposlenika u odlučivanje poželjna je poslovna praksa jer povećava osjećaj njihova zadovoljstva na poslu zato što jača osjećaj odgovornosti i postignuća za rezultate koji nastaju na temelju odluka u čijem su donošenju i ostvarivanju imali priliku participirati. Ta praksa, ako je dobro pripremljena i provedena, osim na motivaciju zaposlenika pozitivno utječe na samu organizaciju jer omogućava aktiviranje potencijala zaposlenika na svim organizacijskim razinama. Prošla su vremena u kojima se većinom očekivalo da jedna osoba na vrhu organizacije ima sve informacije i potrebno znanje, a da zaposlenici na ostalim organizacijskim razinama isključivo provode odluke. Većina zaposlenika u sklopu obavljanja zadataka iz svog područja djelovanja posjeduje informacije koje mogu biti iznimno korisne u odlučivanju – rekla nam je Alpeza.

Taj aspekt, dodala je naša sugovornica, uz jasnu i otvorenu komunikaciju te argumentaciju prihvaćenih stajališta i donesenih odluka, utječe na umanjenje eventualnog otpora u provođenju odluka i onih čija stajališta nisu mogla biti prihvaćena ili ugrađena u donesene odluke.

Dakle, komunikacija na svim razinama jedan je od ključeva za učinkovite kompanije, a odluke treba provoditi brzo i efikasno, premda katkad i otpor njima može biti važna informacijska smjernica. Demokracija, diktatura ili demokratura, nevažno je dok god je kompanija učinkovita i zaposlenici je prihvaćaju kao korisnu za sebe te dok god uspijeva prilagoditi svoj stil odlučivanja i upravljanja dovoljno da bude uspješna na tržištu. Svaka kompanija te odgovore pronalazi u vlastitom iskustvu i uz pomoć konzultanata – koji, poput svih ljudi, često bolje znaju dati dobar savjet drugima nego samima sebi.