Biznis i politika
StoryEditor

Laurentiu-Florin Dimitriu (Nestlé Adriatic): Proizvođači moraju biti operativno efikasniji, ne mogu sve troškove prebaciti na potrošače

18. Kolovoz 2022.
foto Ratko Mavar

Što se Nestléa tiče, u proteklih šest mjeseci u Hrvatskoj su naše cijene u prosjeku porasle za 5,7 posto, što ne pokriva povećane troškove sirovina. Naš je cilj obraniti se od pritiska inflacije i istodobno nastaviti inovacije i ulaganja u digitalizaciju i održivo poslovanje

Opća je teorija da su manje kompanije agilnije od velikih poslovnih sustava, kojima se najčešće pripisuje tromost pri donošenju odluka i njihovoj provedbi. Laurentiu-Florin Dimitriu, prvi čovjek Nestléa u regiji sjevernog Jadrana, pobija u razgovoru za Lider tu teoriju iznoseći praktične primjere poslovnih preokreta i načina na koje se najveća prehrambena kompanija na svijetu obranila od loših posljedica svih proteklih globalnih izazova, od pandemije do rata u Ukrajini, gdje Nestlé ima čak tri tvornice. Predstavio je i najnovije rezultate poslovanja kompanije u prvih šest ovogodišnjih mjeseci koji pokazuju da za najveće sustave i za prehrambenu industriju kriza uvijek na kraju ispadne prilika.

Otkako ste preuzeli Nestléovo kormilo u regiji sjevernog Jadrana, u protekle tri godine imali ste samo jednu 'normalnu' godinu poslovanja. Kako ste doživjeli globalne izazove i na razini kompanije i osobno?

– Poziciju generalnog direktora na sjevernom Jadranu preuzeo sam godinu dana prije izbijanja pandemije, u vrijeme vrlo dobra rasta poslovanja. Danas su makroekonomske, društvene i političke okolnosti drukčije. Da biste bili dobar vođa u različitim uvjetima, i vi i tvrtka trebate biti fleksibilni i spremni prilagoditi se. Dakle, ne bih rekao da smo imali jednu 'normalnu' godinu i dvije 'različite', već da sam imao tri godine u Hrvatskoj koje su me učinile boljim liderom, a tvrtku dovoljno agilnom da se nosi s novom stvarnošću. Slikovito rečeno, ako plovite Jadranskim morem, suočit ćete se s različitim vjetrovima koji nose vaš brod u raznim smjerovima. Vi njime morate upravljati tako da u kursu zadržite dugoročan cilj. Covid je bio jedan takav vjetar koji nas je pomaknuo i morali smo se prilagoditi njegovoj struji.

Kako točno?

– Sigurnost naših ljudi na prvome nam je mjestu, stoga smo u pandemiji predstavili SEMFLEX, hibridni model rada koji našim zaposlenicima omogućuje kombiniranje rada u uredu s radom od kuće. Rezultat je to načina na koji prilagođavamo politiku rada trenutačnim uvjetima. SEMFLEX zahvaljujući fleksibilnosti koju pruža daje zaposlenicima kompanije Nestlé priliku da kombiniraju prednosti online načina rada s interakcijom uživo s kolegama u uredu. Također smo svoj portfelj prilagodili okolnostima u kojima su potrošači više boravili kod kuće. Predstavili smo nove proizvode, pogotovo u segmentu kave, koju su ljudi konzumirali u svoja četiri zida, ali tražeći jednaku kvalitetu napitka kakav piju u kafićima. I u segmentu kulinarstva razvili smo mnoge nove recepte. Uz to, ljudi su počeli kupovati u različitim online kanalima, stoga smo i mi dodatno unaprijedili kanal e-trgovine koji smo počeli razvijati i prije pandemije. Naravno, HoReCa je bila zatvorena pa nam je prodaja out of home pala, pogotovo proizvoda impulzivne kupnje kakvi su, primjerice, čokoladice. No, s druge strane, u protekle dvije godine znatno su rasli prodaja kave, kulinarstvo i hrana za kućne ljubimce. U pandemiji su se ljudi više brinuli za svoje ljubimce i više ih udomljavali nego inače. Prema podacima Statista.coma, u Europi je 2020. bilo gotovo 110,15 milijuna mačaka kućnih ljubimaca. U odnosu na posljednjih deset godina broj je narastao za gotovo 25,5 milijuna, a u posljednjih godinu dana za više od 3,7 milijuna. Prije dvije godine zabilježeno je u Europi gotovo 90 milijuna pasa, što je porast veći od 16,1 milijun u posljednjih deset godina. Od 2019. broj pasa kao kućnih ljubimaca povećao se za više od 2,3 milijuna. Tako je tijekom pandemije Nestlé rastao od pet do osam posto godišnje, ali s drukčijim portfeljom.

Danas se suočavamo s potpuno različitim izazovima. Ove godine glavna je tema porast troškova. Koliko vam inflacija pritišće zaradu?

– Ove je godine kanal HoReCa potpuno otvoren i u njemu impresivno rastemo. U regiji Adriatic u šest mjeseci bilježimo 30-postotni rast u odnosu na isto lanjsko razdoblje, a u tijeku je i rekordna turistička sezona. Istodobno je in-home konzumacija nastavila rasti. Prema najnovijim poslovnim podacima za prvih šest mjeseci poslovanja, Nestlé je globalno dostigao organski rast od 8,1 posto, s realnim internim rastom, RIG-om, od 1,7 posto i cijenama od 6,5 posto. Ukupna prodaja za prvu polovinu 2022. povećala se za 9,2 posto u odnosu na isto razdoblje prošle godine i iznosi 45,6 milijardi švicarskih franaka. U regiji sjevernog Jadrana, koja uključuje Hrvatsku, Sloveniju i BiH, rasli smo devet posto, s time da je Hrvatska rekorderka s organskim rastom od 11,1 posto. Zahvaljujući agilnosti, discipliniranoj kontroli troškova i operativnoj učinkovitosti uspjeli smo ublažiti utjecaj neviđenih inflacijskih pritisaka i ograničenja opskrbnog lanca. Istodobno smo nastavili inovacije i velika ulaganja u digitalizaciju i održivost.

Koja kategorija u Hrvatskoj najbrže raste?

– Trenutačno je to HoReCa, ​kanal​ prodaje restoranima i kafićima, koji je u šest mjeseci narastao za 40 posto i na razini smo 2019. Od osam kategorija proizvoda koje Nestlé ima na ovom tržištu, njih 50 posto, odnosno četiri, dvoznamenkasto je raslo. Najviše su rasli Nestlé Professional, Purina, Nestléove žitarice, odnosno CPW, i hrana za djecu; i konditorski i kulinarski proizvodi također su snažno pridonijeli rastu. Naši su rezultati usko povezani s inovacijama. Jedna koju smo lani predstavili, a ove će godine doživjeti prvu pravu poslovnu godinu, jest Garden Gourmet, brend proizvoda koji se temelje na namirnicama od sto posto biljnoga podrijetla. Riječ je o burgerima, nuggetsima i okruglicama napravljenima od biljnih sirovina, koji su jednako ukusni kao i mesni proizvodi, a znatno su kvalitetniji i bolji za okoliš. Proizvodi ​Garden Gourmet ​mogu se pripremati kod kuće, ali i naručiti u hotelima i restoranima.

Koliki je trenutačno vaš tržišni udio u majonezama i juhama s obzirom na vrlo jaku domaću konkurenciju, Zvijezdu i Podravku?

– Svako je tržište naše regije sjeverni Jadran ​ različito. U Hrvatskoj imamo snažnu konkurenciju jer Hrvatska ima jake proizvođače s vrlo lojalnim potrošačima. Udio majoneze Tommy u Hrvatskoj iznosi oko 17 posto, a u Sloveniji i BiH Tommy je tržišni lider u majonezama. Međutim, u instant-kavi i kapsulama Nescafé je lider u Hrvatskoj, a to je ujedno naša najrazvijenija kategorija u regiji. Nedavno smo, nakon uspješne suradnje sa Starbucksom na in-home kavi, predstavili kakao Starbucks za odrasle. Ove smo godine predstavili i brend žitarica​ Nesvitu te profesionalni program za kanal HoReCa. Naša je najveća snaga golem portfelj proizvoda koji se stalno proširuje.

Ne postoji kategorija prehrambenih proizvoda koja nije poskupjela u odnosu na prošlu godinu. Trgovci kažu da su za to odgovorne proizvodne kompanije, a proizvođači krive trgovačke marže. Tko ima pravo?

– Nikoga ne treba kriviti jer nam se usporedno povećavaju cijene ne samo sirovina nego i struje, benzina i prijevoza. Što se Nestléa tiče, u proteklih šest mjeseci u Hrvatskoj su naše cijene u prosjeku porasle za 5,7 posto, što ne pokriva povećane troškove sirovina. Ne možemo sve troškove prebaciti na potrošače, mi proizvođači u svom poslovanju moramo biti operativno efikasniji. Naš je cilj obraniti se od pritiska inflacije i istodobno nastaviti inovacije i ulaganja u digitalizaciju i održivo poslovanje.

Cijelli Intervju pročitajte u tiskanom ili digitalnom izdanju Lidera. 

30. svibanj 2024 07:35