Piše: Lucija Barišić
Mikromenadžment je pojava o kojoj se u zadnje vrijeme puno priča na društvenim mrežama. Ima negativnu konotaciju, a o njoj se najčešće raspravlja u kontekstu kako ona utječe na radnu okolinu te kako se zaposlenici mogu nositi s njom.
No što je zapravo taj kobni mikromenadžment? Gartner ga definira kao 'obrazac ponašanja menadžera koji je obilježen pretjeranim nadzorom i kontrolom rada i procesa zaposlenika, kao i ograničenim delegiranjem zadataka ili odluka osoblju'. Dakle, mikromenadžeri rade ono što i svi drugi menadžeri - paze na rokove, nadgledaju posao, primaju ažurna izvješća o obavljenom poslu, ali sve to rade puno intenzivnije.
Od nazdora prema kontroli
A kako to izgleda u stvarnosti? Kako prepoznati mikromenadžera? Kako piše Forbes, neki od znakova mikromenadžmenta su opsesivna potreba rukovoditelja da znaju sve, strah od gubitka kontrole i uvjerenost rukovoditelja da znaju najbolje.
Posao menadžera je nadzor nad obavljanjem posla. Međutim, kada se zdravi nadzor pretvori u potrebu da vas rukovoditelj traži kopiju svakog maila koji ste poslali, provjerava točno vrijeme u koje ste napustili svoje radno mjesto, očekuje detaljno izvješće o vašem radu svakih sat vremena, tada se radi o mikromenadžmentu.
Mikromenadžeri ništa ne prepuštaju slučaju! Oni će vam reći što trebate učiniti toga dana, pregledat će ono što ste napravili i na kraju će, piše Forbes, ponovno napraviti isti posao koji ste vi već napravili - onako kako on želi. Često uopće ne delegiraju zadatke svojim zaposlenicima, a zanemarit će i vaše sugestije. Mikromenadžer zna najbolje i njegova je zadnja.
Nada Kozina, voditeljica ljudskih resursa u JAF Grupi, smatra da su uzroci menadžmenta dvojaki, odnosno da za njegovu pojavu postoje osobni i organizacijski razlozi. U kontekstu organizacijskih razloga Kozina naglašava važnost ljudskih resursa koji, kako kaže, 'ovisno o tome kako su postavljeni, mogu utjecati na izostanak ili pojavu mikromenadžmenta'.
- Za početak, da bismo imali kvalitetne HR procese koji mogu prevenirati pojavu mikromenadžiranja, važno je sagledati kako su definirani svrha i zahtjevi određenog posla, kako se odabiru voditelji i članovi tima, kako se provode uhodavanje i edukacija, do toga kako se prate promjene u dizajnu posla, koliko se vodi računa o razvoju ljudi i planu karijere te općenito, kakav je pristup ljudima i način suradnje u organizaciji – kaže Kozina.
Pod osobne uzroke mikromenadžmenta, Kozina podrazumijeva emocionalna, mentalna i intelektualna iskustva pojedinca koja utječu na njihov poslovni život, ali i na njihove kolege.
- Poslodavac kod zapošljavanja na osobne razloge mikromenadžiranja ne može utjecati, ali može maksimalno paziti kako odabire voditelje i gradi timove – tvrdi Kozina.
Dino Bevanda, HR Business Partner u IN2 Grupi, iz svog dosadašnjeg iskustva zaključuje da postoji nekoliko razloga zbog kojih dolazi do mikromenadžmenta - nekompetentnost voditelja, nekompetentnost zaposlenika te organizacijska kultura nepovjerenja.
- Ako je na voditeljskoj poziciji osoba sa nedovoljno razvijenim vještinama People Managementa i delegiranja zadataka nužno će utjecati na pojavu mikromenadžmenta opetovanim kontrolama i provjerama svih koraka izvršenja određenog zadatka. Vješt i iskusan voditelj te onaj voditelj koji ima osobine pravog lidera svojim će zaposlenicima prepustiti izvršavanje zadatka ili znati odrediti kome u timu ljudi delegirati koji zadatak te se eventualno uključiti u isti u završnoj fazi realizacije i/ili implementacije zadatka/projekta – kaže Bevanda, no također navodi da je i nekompetentnost zaposlenika faktor koji utječe na pojavu ovakvog načina rukovođenja.
- Ako je osoba koja izvršava zadatak nedovoljno kompetentna za isti voditelju ne preostaje ništa drugo nego da aktivno prati i kontrolira svaki segment izvršenja zadatka, što nužno dovodi do pojave mikromenadžmenta – pojašnjava Bevanda.
Posljedica su - otkazi
I Kozina i Bevanda, složni su da mikromenadžment negativno utječe na radnu okolinu, stvara pritisak i kulturu nepovjerenja.
- Za posljedicu s jedne strane imamo mučnu atmosferu, stagnaciju ili pad produktivnosti i pojedinca i organizacije, a s druge, visoku stopu fluktuacije i gubitak ključnih ljudi, što je u današnje vrijeme utrke za talentima naprosto preskupo – kaže Kozina i dodaje da mikromenadžment ostavlja posljedice na cjelokupnu organizaciju.
- Kod mikromenadžiranja najveću štetu trpe ljudi jer se mehanizmima kontrole njihovi resursi iscrpljuju, a njihovi potencijali zanemaruju. Na taj način u organizaciji kronično počinje nedostajati kapaciteta za nove, šire načine razmišljanja i inovacije – zaključuje Kozina.
Bevanda, unatoč tome što smatra da ovakav način rukovođenja uglavnom ostavlja negativne posljedice na radnu okolinu, vidi i jednu pozitivnu stranu mikromenadžmenta.
- Eventualno pozitivan utjecaj mikromenadžmenta može se pronaći u situacijama kada zaposlenik doista nema potrebne kompetencije za izvršenje zadatka te mu je nužan mikromenadžment kako bi mogao odgovoriti na zahtjeve zadatka – smatra Bevanda i dodaje da i tada 'voditelj ima negativnu percepciju radi pretjeranog ulaganja vlastitog vremena u operativne zadatke kojima ne bi morao i trebao biti zaokupljen da ima kompetentnog zaposlenika za izvršenje zadatka'.
Prema rezultatima istraživanja Trinity Solutionsa, 79 posto ispitanih susrelo se s mikromenadžmentom, dok je 71 posto navelo da je on negativno utjecao na njihov radni učinak. Štoviše, 69 posto ispitanih razmišljalo je da zbog takvog načina rukovođenja promijeni posao, a 36 posto ispitanih je to i učinilo. Visok je to postotak otkaza zbog ove, na prvi pogled, ne toliko strašne pojave, dok je istovremeno dokaz ozbiljnih posljedica koje ona ostavlja na organizaciju.
Spriječiti i liječiti
Međutim, negativne posljedice mikromenadžiranja mogu se prevenirati, smatra Kozina. Kako kaže, odjel ljudskih resursa važan je faktor u organizaciji u koji bi zaposlenici trebali imati povjerenje, a koji bi svojim djelovanjem mogao spriječiti odlazak zaposlenika. No važna je suradnja i s mikromenadžerima.
- Važno je naglasiti potrebu za humanim pristupom savjetom i pomoći ne samo nezadovoljnim zaposlenicima nego i mikromenadžerima jer je danas najvažnije mjerilo zrelosti i napretka organizacije način kako se i u neugodnim situacijama grade međuljudski odnosi i donose li se odluke koje u fokusu imaju čovjeka i njegov boljitak – kaže Kozina i dodaje da je povjerenje u HR posebno važno za mlade zaposlenike koji se nalaze na početku svoje karijere, a susreću se s mikromenadžmentom.
- Da bi mladi kroz život nosili pozitivna radna iskustva, nužno je osigurati usku suradnju između menadžmenta i HR-a i tako poticati mlade na održiv doprinos poslovanju i jaču povezanost s organizacijom – zaključuje Kozina.
Bevanda kaže da je važna i reakcija zaposlenika na mikromenadžment. Smatra kako je otvorena komunikacija važna, kao i zaposlenikova inicijativa da svome rukovoditelju dokaže svoje kompetencije.
- U situacijama kada se pojavi mikromenadžment zaposlenik može pokrenuti aktivnu diskusiju sa svojim voditeljem i tražiti dovoljno prostora i slobode u izvršenju zadatka. Dodatno, bez obzira na nastojanje voditelja na mikromenadžiranju, zaposlenik može samoinicijativno preuzimati i poduzimati nove aktivnosti kojima će kroz vrijeme svom voditelju dokazati kompetentnost te vremenom smanjiti ili ukloniti njegovu potrebu za mikromenadžiranjem – kaže Bevanda i zaključuje da su strpljenje i rad na psihološkoj otpornosti važni faktori u slučaju susreta s mikromenadžerom.