Problem kod poduzetnika je ono što nazivam mentalitetom 'sve odmah'

Zašto neke strategije propadnu, gdje poduzetnici najčešće griješe u svom pristupu 'sve odmah' i zašto katkad srebro vrijedi više od zlata? Na ta i mnoga druga pitanja odgovara Jessica Spungin, predavačica na London Business Schoolu, bivša partnerica u McKinseyju i dugogodišnja savjetnica brojnih menadžera i poduzetnika koja uskoro stiže u Zagreb kao predavačica na konferenciji 'Lead to the Top' s temom 'Zašto strategija ne funkcionira'. U razgovoru smo se dotaknuli i poslovnog modela Taylor Swift, opasnosti od prebrzih reakcija na tehnološke promjene te toga na koja bi tri pitanja svaki direktor morao znati odgovor. Za Spungin, strategija nije dokument, nego proces donošenja teških, ali informiranih odluka – i ključ za dugoročnu održivost poslovanja.

Koji su najčešći razlozi zbog kojih strategije propadaju?

– Dok sam bila u McKinseyju, radila sam mnogo na strategiji, ali i na njezinu organizacijskom dizajnu i provedbi. Često su tvrtke govorile da im strategija ne funkcionira zbog organizacije, ali pravi je problem bio nedostatak strategije. Umjesto da se stvarno pozabave njezinom razradom, jednostavno su pitali sve u tvrtki: 'Na čemu radite? Koji su vam strateški prioriteti?' Zatim su sve te odgovore prikupili, posložili odozdo prema gore u radni plan ili grafikon i to nazvali strategijom. U organizacijama često vidim da smisle svrhu i misiju pa misle da su gotovi. Ili sastave popis taktičkih aktivnosti iz cijele organizacije i misle da je to strategija. Ali nisu donijeli stvarne odluke. Strategija je upravo to: odlučivanje. Riječ je o odlukama o raspoređivanju ograničenih resursa poput novca, ljudi ili vremena. Na kraju dana strategija se svodi na zarađivanje novca. Izazov je donijeti odluke koje će vam omogućiti da nastavite prodavati svoj proizvod ili uslugu te da ljudi to i dalje kupuju. Ja bih radije imala nesavršenu strategiju koju organizacija doista može provesti nego savršenu strategiju koja se ne može provesti. Strategija mora zrcaliti vaše stvarne vještine, sposobnosti i izvor konkurentske prednosti.

Kako vlasnici malih poduzeća mogu razviti osjećaj za strategiju bez formalne naobrazbe? U Hrvatskoj su mnogi poduzetnici samouki — grade svoje poslovanje na snažnoj intuiciji, ali s ograničenim strateškim znanjem.

– S jedne strane, poduzetnici su briljantni jer žele zaraditi i nešto izgraditi. No najveći problem koji primjećujem kod poduzetnika, a svi znamo nekoga takvog, jest ono što nazivam mentalitetom 'sve odmah'. Znate onog prijatelja s kojim izađete i kad osoblje najavi posljednje narudžbe, on naruči još jednu rundu – rakiju, viski, vino – sve odjednom. Svaki poduzetnik kojeg sam ikada upoznala želi sve, odmah, u velikoj količini, i nekako se nada da će to funkcionirati. Ja to zovem pristup 'baci nešto na zid i vidi hoće li se zalijepiti'. To je u redu ako imate neograničene resurse. Ali većina ih nema. Ne možete dugoročno graditi održivu poslovnu strategiju ako vam je pristup samo nabacivati ideje i nadati se najboljemu. A kad stalno jurite za novim prilikama, bez strukture, prestajete graditi operativni model. Prestanete postavljati pitanja poput: 'Koji nam je IT sustav potreban? Kako ćemo organizirati poslovanje? Šaljemo li proizvode iz Kine? Trebamo li vlastiti pogon za proizvodnju? Trebamo li automatizirati s pomoću robota?' Sve su to strateške odluke.

Što biste savjetovali poduzetnicima ili direktorima, koja da si tri ključna pitanja postave da bi počeli razmišljati strateški?

– Postoje tri temeljna pitanja koja uvijek postavim direktoru kako bih procijenila ima li njegova tvrtka stvarnu strategiju. Prvo pitanje glasi: 'Odakle dolazi vaš prihod?' Direktor bi trebao znati odogovore napitanja: 'Zašto je cijena takva kakva jest? Diže li se ili spušta? Jesmo li pozicionirani kao ekskluzivan proizvod ili smo u cjenovnom ratu?' Također mora znati koliko jedinica proizvoda ili usluge prodaje i što se događa u odnosu na prošlu godinu. Drugo je pitanje: 'Koliki su vaši troškovi i kakva je njihova dinamika?' Neki su troškovi fiksni, neki varijabilni, a sve što radite nosi trošak: lansiranje proizvoda, ulazak na novo tržište, nadogradnja sustava…

Direktor bi trebao moći razlikovati koji su troškovi obvezni, koji su diskrecijski, koji rastu, a koje može kontrolirati. Razumijevanje što se zaista događa s vašom strukturom troškova pokazuje koje ste izbore donijeli i jesu li oni i dalje ispravni. Treće pitanje odnosi se na profitabilnost: 'Koliku maržu ostvarujete?' Tu mnogi griješe. Fokusiraju se na prihod ili bruto maržu, a ne na neto maržu. Ne gledaju krajnji doprinos. Još važnije, ne procjenjuju održivost te profitabilnosti. Naravno, profitnu maržu možete udvostručiti u kratkom roku ako otpustite cijeli prodajni tim. Podaci će ove godine izgledati sjajno… ali iduće godine više nećete imati biznis. Uvijek me više zanima održiva stopa profitabilnosti nego ono što ste zaradili prošloga kvartala. Svako može optimirati kratkoročnu izvedbu. Ali pravo je pitanje možete li to raditi dugoročno.

Koliko često direktori znaju odgovore na ta tri temeljna pitanja?

– Rijetko. Obično imaju dobar osjećaj za prihode, ali teško razumiju svoju strukturu troškova, osim ako uza se nemaju zaista dobrog financijaša. Većina poduzetnika direktora izrazito je usmjerena na kupce, a većina direktora ne razumije pravu dinamiku vlastite profitabilnosti.

Može li organizacija pokazivati dobre poslovne rezultate, a ipak imati lošu dugoročnu strategiju?

– Sjećam se suradnje s odvjetničkom tvrtkom u kojoj su bili usredotočeni na profit po partneru i ponosno su mi rekli da su četiri godine zaredom ostvarivali godišnji rast od 25 posto. Možete znati sve svoje podatke i svejedno potpuno promašiti bit. Ta se tvrtka sama sebi divila… A ja sam ih pitala: 'Tko su vam konkurenti i koliko brzo rastu?' Njihovi glavni konkurenti bile su podružnice velikih globalnih odvjetničkih tvrtki – a oni su rasli po godišnjoj stopi od 35 posto. Dakle, iako je ta tvrtka mislila da joj ide odlično, zapravo se smanjivala u relativnim okvirima. Kad govorim o strategiji, govorim o izborima – ali o informiranim izborima. A oni bi se trebali temeljiti na tri stvari: što se događa na tržištu, koje su vaše jedinstvene vještine i sposobnosti te koliki vam je stvarni kapacitet za promjenu i rast.

Možete li navesti primjer kompanije koja je radikalno promijenila svoj smjer, ne zbog krize, nego potaknuta vlastitim uvidima?

– Jedan je od najdojmljivijih primjera IBM, to je tvrtka koja se neprestano iznova transformirala kako se tržište oko nje mijenjalo. Počeo je kao proizvođač uređaja za evidentiranje radnog vremena, zatim je prešao na središnja računala, osobna pa prijenosna. Nakon toga prodao je Lenovo Kinezima, a onda je prešao s hardvera na softver pa na oblak, a sada, pretpostavljam, želi ući u područje umjetne inteligencije. Ali ključno je ovo: tijekom svih tih promjena IBM-ova se strategija zapravo nije promijenila. Promijenio se proizvod, temeljna ponuda. Ali strategija? Ona je uvijek bila usmjerena na izgradnju snažnih, dugoročnih odnosa s korporacijskim klijentima kojima su potrebna tehnološka rješenja. Zato je IBM iznova uspijevao prilagoditi se. Znao je svoju ključnu kompetenciju –​ prodaju tehnoloških rješenja poduzećima.

Neprestano se trudi usmjeriti na profitabilnije i perspektivnije dijelove poslovanja…

– To je klasična matrica BCG-a. Tvrtke koje su zaista uspješne upravljaju nemilosrdno svojim portfeljom. Postoje tzv. krave muzare – dobro pokrivena tržišta bez rasta, ali koja donose prihod; tzv. psi – tržišta na kojima ste slabi i koja također ne rastu; zvijezde – tržišta na kojima ste jaki i koja brzo rastu; upitnici – tržišta s visokim potencijalom rasta, ali na kojima ste trenutačno u slaboj poziciji. Najpametnije tvrtke razmišljaju o strategiji kao o nizu opcija. Strateški odabiri znače odlučiti: na kojim tržištima igrati, koje vještine i kapacitete graditi te kojom brzinom rasti ili se mijenjati. No izazov je u tome odakle nabaviti resurse za to. U većini slučajeva – preraspodjeljujete ih. Zatvarate ili izlazite iz poslovanja koje se ubraja u 'pse'. Preusmjeravate resurse iz svojih 'krava muzara' u 'zvijezde' i 'upitnike'. Tako se iznova pozicionirate: koristeći se postojećim snagama i dosadašnjim strateškim uspjesima kako biste ponovno rasli prije nego što dosegnete plato.

Pohvalili ste poslovni pristup Taylor Swift. Što možemo naučiti iz njezine sposobnosti da tako učinkovito upravlja svojim brendom i poslovnim modelom?

–​ Taylor Swift​ često je hvaljena, i to s dobrim razlogom. Sjajan je primjer nekoga tko je stalno paranoičan i tko ima briljantnu poslovnu strategiju. Postavila je ključno pitanje: 'Odakle dolazi moj prihod?' U to vrijeme zarađivala je od tantijema na pjesme, ali prava na originalne, master snimke nisu bila u njezinu vlasništvu. Zato je donijela jasnu odluku: 'Želim biti vlasnica tih snimki jer ću tako imati veću zaradu i potpunu kontrolu nad tim kada će se, kako i gdje moja glazba upotrebljavati.' Uz to posjeduje vlastitu koncertnu agenciju, ima i distribucijska prava za film svoje turneje. Potpuno je vertikalno integrirana u cijelome vrijednosnom lancu: posjeduje i zarađuje od logistike turneje, scenografije i prodaje robe. No trebale su joj vještine, sposobnosti i dalekovidnost da bi to postigla. Morala je razumjeti kako industrija funkcionira. Istodobno je uspjela proći sve faze prelaska: od CD-a do iPoda, od digitalnih preuzimanja do streaminga. Kad je shvatila da ljudi glazbu uglavnom slušaju streamingom, promijenila je način na koji objavljuje albume. Prije je izbacivala album svake dvije-tri godine, što je industrijski standard. No s dolaskom Spotifya, kako bi maksimalno povećala angažman fanova i broj streamova, počela je izbacivati nešto novo svakog tjedna. Dakle, preuzela je kontrolu nad cijelim vrijednosnim lancem i prešla s poslovnog modela temeljenoga na povremenim albumima na onaj u kojem većina prihoda dolazi s turneja, a glazbena izdanja služe za njihovu potporu – ali mnogo češće. To su stvarni strateški izbori.

Koje bi lekcije poduzetnici trebali izvući iz globalnog razvoja umjetne inteligencije?

–​ Fascinantno je što su mnogi ljudi koji su u početku osnivali AI kompanije zaista željeli promijeniti svijet – njihova je motivacija bila dobrobit čovječanstva, a ne profit. No s vremenom se taj idealizam sudario s grubom stvarnošću, golemim troškovima računalne snage potrebne za ostanak u AI utrci. Trošak obrade podataka postao je toliko velik da je većinu organizacija usmjerenih isključivo na istraživanje izbacio iz igre. Zato danas vidimo da Microsoft, Google i Amazon financiraju i preuzimaju AI tvrtke – jer si to jedini mogu priuštiti.

Zanimljivo je na sve to gledati kroz prizmu tehnološke evolucije. Još smo u fazi u kojoj nije uspostavljen dominantni dizajn. Ako se prisjetimo Tushmanova i Andersonova modela ciklusa tehnoloških promjena, svaki veliki poremećaj prolazi iste faze: prva je faza diskontinuitet, a zatim slijedi razdoblje fermentacije u kojem se natječu različiti pristupi i pokušava uspostaviti dominantni dizajn. Vidjeli smo to s mobilnim telefonima. Pa s električnim vozilima. Još pokušavamo shvatiti što će postati standard: kako puniti, kako se povezivati, kako se koristiti. Na kraju dolazi konvergencija – uspostavlja se dominantni dizajn i ulazi se u fazu inkrementalnih inovacija. Tada tvrtke poput Nokije počinju optimirati unutar postojećeg modela – i često propuste sljedeći val promjena. Teorija kaže da inovatori remete industrije jer su postojeći igrači previše fokusirani na usavršavanje postojećih modela, zbog čega propuste idući val. To je ciklus. I stalno se ponavlja.

Kako prepoznati promjenu, odnosno disrupciju koja se brzo događa i zahtijeva trenutačnu reakciju od one koja će nestati za mjesec dana i neće se zadržati?

– Prema dvjema stvarima: prvo, pretpostavite da će se dogoditi disrupcija. Budite paranoični. Uvijek promatrajte obzor. Drugo, ništa se nikada ne događa tako brzo kako mislimo da hoće. Svi smo čuli priče o Kodaku i Nokiji, kako su propustili trend. Ali pogledajmo podatke: ako analizirate 'Fortune 500' od 1995. do 2020., vidjet ćete da je samo 17 kompanija potpuno novo. Samo ih je 35 bankrotiralo, 198 i dalje je među 500, 201 je preuzeta, 52 ispale su s popisa, ali i dalje postoje, a 233 postojale su i 15 godina prije. Opsjednuti smo velikim neuspjesima, ali istina je da se većina tvrtki prilagodi i opstane. Ispod tih vodećih tvrtki stotine su drugih koje i dalje posluju i dobro funkcioniraju. Dakle, ključ je: očekujte promjene, budite paranoični, ali nemojte reagirati prenaglo jer, promijenite li smjer prerano i prebrzo, možete završiti kao BP – malo u obnovljivima pa opet van. Možete si priuštiti opcije, postoje različiti načini da tvrtka 'malo uloži' u niz mogućnosti. To ne znači potpunu transformaciju preko noći. Moj kolega napisao je knjigu 'Fast Follower'. Svi govore o prednosti prvoga na tržištu, ali dokazi pokazuju da je to uglavnom mit. Ako krenete prerano, trošit ćete novac na obrazovanje potrošača i stvaranje tržišta, a onaj koji dođe nakon vas sve će to besplatno naslijediti. Biti brzi sljedbenik znači reagirati dovoljno brzo: ne presporo da vas drugi ne pregaze, ali ni prerano da vam resursi nepotrebno ne izgore.

Dakle, katkad srebrna medalja sjaji jače od zlatne?

– Da, srebrne medalje katkad su podcijenjene.

Koju ključnu mentalnu promjenu lideri trebaju uvesti ako žele strateški bolje pozicionirati svoj biznis za budućnost?

– Odlučnost. Strategija se temelji na izborima, a da biste ih donijeli, morate biti odlučni. Za donošenje dobrih odluka potrebno je sintetizirati uvide. To znači biti sposoban postaviti prava pitanja, pogledati prave podatke i iz njih izvući jasan uvid. Ako to možete, ako znate prepoznati pravi uvid i iskoristiti ga za konkretne odluke, tada zaista razmišljate strateški.