Konferencije i edukacije
StoryEditor

Kako uspješno prenijeti vođenje obiteljske tvrtke na nove naraštaje

28. Veljača 2024.
Obiteljske tvrtke

Prepuštanje obiteljske tvrtke sljedećem naraštaju itekako može biti izazovno.  Osnivačima je teško napustiti tvrtku koju su vodili i u nju uložili sve svoje znanje, a mladi pri osamostaljenju trebaju više prostora za svoje zamisli. Za mnoge obiteljske tvrtke je prema Harvard Business Reviewu upravo napetost između želje mladih da preuzmu nadzor i spremnosti osnivača da ga se odrekne, izvor mnogih propalih odnosa te stradanja tvrtki. Često su u suprotnosti suvremena rješenja mladih i iskustvo te suzdržanost starijih, no iz takvih različitosti treba izvući ono dobro. Iskren razgovor koji uvažava stajališta osnivača i nasljednika prvi je korak prema dogovoru koji će obuhvatiti najbolje iz oba svijeta.        

S izazovima prijenosa upravljanja u svojim tvrtkama nosili su se i sudionici panela ‘Kako osigurati glatku tranziciju između generacija u obiteljskim tvrtkama‘ u sklopu 15. Liderove konferencije ‘Budućnost obiteljskih tvrtki‘. Konferencija će se održati 8. ožujka 2024. godine u zagrebačkom hotelu Zonar, a na panelu će govoriti Ozren Hanžić, direktor Subana, Franjo Sobočan, osnivač Sobočana, Marina Mihoković Dvorski, direktorica prodaje u tvrtki Mihoković. Uz pomoć moderatorice Gordane Gelenčer, novinarke i urednice Poslovnog plana, sudionici će opisati kako što bezbolnije i učinkovitije provesti takve promjene u tvrtki.  

Čist i oštar rez

Prijenos vođenja i vlasništva prošao je glatko i jednostavno, svjedoči Ozren Hanžić, ali da bi tome bilo tako, trebalo je sve planirati i pripremiti mnogo vremena unaprijed. Prvo su osnivači i roditelji, Katica i Milan Suban, izrazili želju za izlaskom, zatim su nasljednici, sin Damir i kći Valentina, dali svoje mišljenje i želje te je uslijedio dogovor. Damir Suban imao je sasvim druge poslovne interese i karijeru, a s obzirom na to da je Hanžić oženjen Valentinom te da oboje već dugo rade u tvrtki, bilo je očito da će se u tom smjeru krenuti s podjelom vlasništva i upravljanja nad poduzećem. Dogovoren je model i ostalo je bilo samo stvar tehničke izvedbe.

image

Ozren Hanžić

foto

- Supruga i ja godinama radimo u poduzeću i pripremali smo se za preuzimanje.

Složili smo se da je čist i oštar rez najbolja opcija te se za sad svi držimo dogovora. Svakako cijenimo iskustvo i u vođenju rado pitamo za mišljenje i poslušamo savjet starijih, ali u konačnici je odgovornost, pa shodno tome i odluka na nama. Promjene vlasništva i upravljanja provedene su u drugoj polovici prošle godine, još je prerano za konačne zaključke, ali čini mi se da za sad stvari idu više nego dobro. Starija generacija ima više vremena za privatne interese i hobije, dok smo mi nešto mlađi preuzeli odgovornost za što smo vjerujem bili spremni i što smo očekivali. Prijenos se nije nimalo negativno odrazio na poslovanje, naprotiv, kolektiv je pozitivno reagirao na promjene te svi skupa pušemo u isto jedro i plovimo prema sigurnoj budućnosti – vjeruje Hanžić.

Promišljanje vizije razvoja

Svima koji se spremaju na sličan proces prijenosa upravljanja i vlasništva Hanžić može samo reći da kad postoji volja, nađe se i način. Kad su svi sudionici razumni i dijele zajednički interes, kazao je, rješenje se nametne gotovo samo od sebe. Jasno mu je da to nije lako postići i da je njihov primjer vjerojatnije iznimka nego pravilo. Stoga naglašava da je beskrajno zahvalan supruginim roditeljima i bratu zbog kojih danas može biti tu gdje je te predstavljati pozitivan primjer generacijske tranzicije upravljanja poduzećem.

image

Franjo Sobočan

foto

A prije dvadesetak godina Franjo Sobočan osniva tvrtku Sobočan kako bi obitelji osigurao egzistenciju. Pogon mu je bio u dvorištu, ali nadao se da će tvrtka zaživjeti, preživjeti, ostvarivati solidnu dobit, čak da neće nikad prelaziti desetak zaposlenih. Tada je imao 45 godina i s pet zaposlenih je krenuo u poduzetničku pustolovinu spreman preuzeti uz vlasničku odgovornost i širok krug operativnih zaduženja. Od početka poslovanja, dodaje, u posao je bio uključen mlađi sin, a stariji se priključio nekoliko godina poslije, nakon završetka školovanja.

- Prvih desetak godina postojanja tvrtke proživite teške početke, prve uspjehe, prvu svjetsku krizu, prvi oporavak. Nakon toga shvatiš da si izgradio ozbiljnu tvrtku sa šezdesetak zaposlenih koja ne može nestati preko noći. Shvatio sam i da Sobočan ima veliki potencijal, da će samo rasti i da je moja prvenstvena obaveza promišljati i graditi stratešku viziju razvoja poduzeća za sljedećih pet, deset ili petnaest godina te operativne zadatke prepuštati u ruke sinovima i menadžerima. Stoga sam u posljednjih pet godina u svrhu strateškog planiranja i definiranja smjernica razvoja Sobočana postupno proveo tranziciju poduzeća na organizacijskoj, potom zelenoj, digitalnoj i tehnološkoj te upravljačkoj razini. Organizacijska tranzicija bila je potrebna jer je Sobočan  narastao na 210 zaposlenika, pa je bilo nužno redefinirati organizacijsku shemu. U sklopu zelene, digitalne i tehnološke tranzicije uložili smo milijune i milijune eura u novu proizvodnu tehnologiju, prostorne kapacitete, digitalizaciju procesa i obnovljive izvore energije. Sobočan je danas zelena, održiva kompanija koje može ravnopravno stati uz bok najznačajnijim europskim tvrtkama u našoj djelatnosti – istaknuo je Sobočan.

Nek‘ se mlađi kale

Kao vlasniku mu je oduvijek bilo sasvim jasno da će doći vrijeme kada će sljedeća generacija preuzeti ključne uloge u upravljanju i vođenju poduzeća.

Na izbor modela prijenosa upravljanja utjecalo je dugogodišnje iskustvo, razgovori s partnerima, konzultantima, stručna literatura, poznavanje svog poduzeća i  zaposlenika. U razgovorima sa sinovima Dejanom i Nikolom odlučeno je da se uvodi novi model upravljanja i vođenja koji se u poduzeću već postupno provodio, a koji u potpunosti postoji unatrag nešto više od godine dana.

- Imamo tročlanu Upravu u kojoj sam ja sa sinovima. Promjena koje smo uveli jest ta da sam se ja kao direktor postupno povukao iz operativnih uloga te je moja uloga isključivo savjetodavna i nadzorna. S druge strane moji sinovi su se iz operativnije uloge u poduzeću snažnije usmjerili na upravljačke uloge. Tročlani menadžment sastavljen je od naših zaposlenika isprofiliranih u procesu organizacijske transformacije poduzeća. Menadžment je sa svojim poznavanjem poduzeća i djelatnosti u cjelini te s menadžerskim i liderskim kvalitetama sposoban za potpuno samostalno operativno vođenje poduzeća. Ima sve ovlasti i sve odgovornosti u donošenju poslovnih odluka za uspješno funkcioniranje tvrtke. Također, obavezan je podnositi Upravi niz tjednih i mjesečnih izvještaja o različitim aspektima poslovanja temeljem kojih Uprava procjenjuje uspješnost i nadzire poslovanje. Tijekom tranzicije bilo mi je teško prihvatiti da se povlačim iz nekih redovnih procesa u kojima sam profesionalno uživao i koji su mi bili izazov, ali jednostavno treba biti realan i prihvatiti da je vrijeme prepustiti mlađima da se kale i pokažu što znaju – iznosi Sobočan.

Izmijenjene uloge

Suradnja s mladima je odlična, svjedoči Sobočan, i dalje je to isti tim, samo u nešto drugačijim ulogama. Mlađu generaciju doživljava agresivnijom u pozitivnom smislu i inovativnijom u nastupu na tržištu, spremnom preuzeti i nešto više rizika. No, primjećuje da se ne libe zatražiti savjete vezane za infrastrukturu poduzeća, energetska pitanja ili izazove u dizajnu, konstrukciji i izvedbi zahtjevnijih elemenata namještaja.

- Zadovoljan sam načinom na koji smo proveli generacijsku tranziciju u Sobočanu. Promjene su bile neizbježne i prirodne, za sada nismo osjetili nikakve negativne posljedice promjena, uvjeren sam da ni nećemo. Kada vlasnici osjete da je došao trenutak za promjene i generacijsku tranziciju trebaju slijediti svoj poduzetnički instinkt i početi djelovati u tom smjeru. Svako odgađanje i predugo čekanje, samo će učiniti težim ono što je neizbježno za godinu, dvije, pet. Treba imati na umu da i mlada generacija ima svoje kvalitete, iskustvo, sposobnost te da strpljivo čekaju na svoju priliku da zasjaju u punom sjaju – vjeruje Sobočan.

Ponekad frustrirajuće

U tvrtki Mihoković upravo traje prijenos poslovanja na mlade nade. Otac i majka  Marine Mihoković Dvorski, Stjepan i Ana, kao osnivači su još uvijek operativno uključeni, iako sve manje.

image

Marina Mihoković

foto

Mihoković Dvorski je u tvrtki 18 godina i samostalno vodi svoj odjel, a sestra Helena i brat Josip su se priključili prije godinu i pol te su u fazi preuzimanja operativnog dijela poslovanja koji je do sada bio zanemaren.

- Od početka smo se mi iz druge generacija dogovorili da ćemo biti u različitim odjelima, da svatko vodi svoj dio posla i da ćemo se oko strateških odluka dogovarati. Plan je da nam se kroz skorije vrijeme prepusti operativni dio poslovanja, dok bi otac i majka bili u Nadzornom odboru. Oni nas kroz ovaj proces stalno upozoravaju na greške, što je ispravno sa njihove strane, ali iskreno ponekad zna biti frustrirajuće. U biti u obiteljskom poslovanju je po meni najizazovnije naučiti kako upravljati vlastitim emocijama. Razlike u stavovima i mišljenjima, koji su normalni i potrebni, u takvom okruženju nerijetko prelaze iz poslovnog konteksta na osobnu razinu. S druge strane unutar obitelji postoji povjerenje koje je snažnije u takvim tvrtkama u odnosu na druge, fleksibilniji smo i otporniji na promijene pogotovo u kriznim situacijama – rekla je Mihoković. 

15. Liderova konferencija ‘Budućnost obiteljskih tvrtki‘ održat će se 8. ožujka 2024. godine u zagrebačkom hotelu Zonar. Osigurajte svoje kotizaciju na vrijeme jer je broj slobodnih mjesta ograničen. Prijava i program dostupni su na linku.

22. travanj 2024 21:08