Pišu: Luka Kasalo i Donatella Pauković
Jedna od ključnih tema tijekom Liderove konferencije o kontrolingu na kojoj je jučer sudjelovalo više od 300 sudionika u zagrebačkom Hotelu Sheraton bilo je određivanje cijena, odnosno pricing. David Nerz, trener i viši konzultant njemačke CA Akademie te autor bojnih članaka u časopisu Controller, održao je predavanje na temu pricinga kao pokretača uspješnog poslovanja. Pricing je formiranje i određivanje cijena, za koje Nerz smatra da je temelj svake uspješne kompanije. Temu opisuje kao kompleksnu, a poslovanje kao nesigurno i zamršeno zbog čega je važno implementirati određene strategije.
Naglasio je bitan podatak iz istraživanja prema kojem 80 posto poduzeća koriste neku strategiju pricinga. Istraživanje je pokazalo da cijene u najvećem postotku određuje marketing, odjel za prodaju i product menadžment, a u najmanjem odjel za financije i kontroling.
– Mnogi lideri ne znaju da im treba kontroler za pricing, prisutan je i manjak kompetencija, nedostatak ljudi u hijerarhiji, pa razne stvari rade direktori, ali je zapravo potreban kontinuirani timski rad – rekao je Nerz i dodao da su kontroleri toliko bitni zato što su neutralni, dobri s brojkama te rade izračun troška proizvodnje.
Pricing je direktno povezan i s popustima, ali brojna poduzeća daju velike popuste, što nije preporučljivo nego ih je potrebno više prilagoditi. Objašnjava četiri načina pricinga: poduzeća mogu formirati cijene prema troškovima proizvodnje, mogu se fokusirati na kupce te cjenovnu politiku formirati na temelju konkurencije ili strategije.
– Strategija koja se temelji na kupcu je najsnažniji pristup, problem je što je teško saznati što kupac želi, jer svi kupci imaju različit stav – rekao je Nerz.
Omjer između cijene i uspješnosti je važan, pricing nisu samo cijene i popusti, nego je temeljna svrha povećati i performans i cijene, a izravno je povezan sa servitizacijom jer se dodaje nova vrijednost na proizvod. Nerz je objašnjavao neke od najpoznatijih strategija pricinga. Psihološki efekt određivanja cijena svakako se ističe jer ljudi u većini slučajeva idu prema srednjoj cijeni što utječe na volumen prodaje. Spominje strategiju učinka posjedovanja prava korištenja, kada ljudi određuju karakteristike proizvoda te strategije bundlinga (grupiranja proizvoda) i debundlinga (degrupiranja).
Kao najrelevantniju strategiju navodi dinamičko određivanje cijena, koje postoji već desetljećima i bazira se na promjeni raznih uvjeta.
– Pricing je moguće unaprijediti formiranjem tima različitih kompetencija, provjeravanjem popusta i trenutne strategije, primjenjivanjem tablice popusta koju ja koristim, shvaćanjem što kupac želi i nuđenje veće cijene – objašnjava Nerz dodavši kako je važno iskoristiti već spomenute psihološke učinke i provjeriti eventualnu mogućnost korištenja dinamičkog modela.
Poduzeća glorificiraju prihode a ne obraćaju pažnju na prodajnu cijenu, u prošlosti su se svi fokusirali na prihode, ali sada su vremena drugačija.
– Kontroleri igraju izrazito važnu ulogu, prije nisu bili toliko važni jer su se uglavnom bavili brojkama i integracijom Excel tablica, ali sada su unutarnji konzultanti, mogu unaprijediti poslovanje i pokazati menadžmentu kako koristiti kvalitetnu politiku određivanja cijena – zaključio je Nerz.
Zašto većina transformacija završi neuspjehom?
Mihaela Smadilo, leadership konzultantica u tvrtki A.C.T. u svom je predavanju o razumijevanju reakcija zaposlenika na promjene objasnila da većina digitalnih transformacija završi neuspješno jer se ljudi opiru promjenama.
– Poslovne transformacije radimo da poboljšamo učinak našeg poslovanja, povećamo prihode i korisničko zadovoljstvo, smanjimo troškove, međutim, istraživanje McKinseyja pokazuje da manje od 30 posto poslovnih transformacija uspije – rekla je Smadilo, dodajući da sam otpor prema promjenama nije glavni problem.
Problem je, naime, što taj otpor kreiraju ljudi koji vode transformacije. Zaposlenici neće samo prihvatiti promjenu, većina ih nije shvatila o čemu je riječ jer im nije dobro objašnjeno, boje se da će izgubiti svoju poziciju te za svoje samoodržanje jedino mogu – pružiti otpor.
Savjetuje da bi bilo dobro zaposlenike uvjeriti da transformacija ima smisla, raditi tzv. role modeling, jer bi lideri prvi trebali shvatiti zašto se mijenjamo i raditi promjenu u svom ponašanju, poduprijeti te promjene s formalnim mehanizmima u organizaciji te omogućiti ljudima da nauče nove vještine i primijene ih. Nadalje, treba krenuti i napraviti quick winove u prvih par mjeseci.
– McKinsey je otkrio da se većina vrijednosti transformacije ostvari u prvih nekoliko mjeseci transformacije. U našim tvrtkama transformacije se događaju godinama. Na pričama o tim uspješnim promjenama idete dalje i gradite priču kroz cijeli projekt – savjetovala je Smadilo, a dodala je i da budu transparentni u komunikaciji o digitalnoj transformaciji, bez mnogo nepotrebnih tajni. Time će dobiti propitivanje, ali to može donijeti nešto dobro.
– Što je transformacija veća i strateškija, veća je šansa da uspije – smatra Smadilo.
Dakle, kako oraspoložiti zaposlenike?
– Pomozite im razumjeti zašto se radi transformacija, pričajte njihovim jezikom, omogućite im da daju povratnu informaciju. Glasne oponente treba poslušati jer vam mogu pomoći učiniti vaš plan boljim. Kad imate jasnu viziju i gledate u istom mjeru, potrebno je ljudima pokazati kako - kroz nove alate i ponašanja. Preduvjet svega jest povjerenje. To je najteže za izgraditi, a najlakše za izgubiti. Treba prihvatiti da nešto možda nije bilo dobro. Većini lidera kompanija od 200-300 ljudi osjećaju da je na njihovim leđima da moraju imati točan odgovor za sve u svakoj situaciji i nisu spremni komunicirati dok nisu sto posto sigurni. A za to treba mnogo vremena. Mnogo coaching sati i zanimljivih diskusija imamo na temu da je dobro izaći s planom, stati iza njega, ali ga i promijeniti kad vidiš da ne ide. To je novi nivo hrabrosti – poručila je Smadilo.
Moć prezentacije
A o budućnosti koja je već počela i modernim praksama poslovne inteligencije govorio je vodeći BI konzultant Tilen Barbarič iz slovenske tvrtke Zebra.BI. Objasnio je, naime, kako dobiti vrijednost iz podataka te kako na pametan način raspolagati resursima koje imamo.
– Kada pomisle na digitalnu transformaciju, mnogi misle da je ‘digitalno‘ dovoljno za transformaciju poslovne inteligencije. No to nije tako. Prva riječ znači digitalno, a druga označava promjenu. Dakle, potrebno je promijeniti proces da on bude bolji. A to je onaj dio gdje nisu svi tako uspješni. Za poslovnu inteligenciju trebate imati velike podatke, provoditi analitiku, ali važno da ju oni za koje radite analizu razumiju i djeluju na temelju tih podataka. U protivnom ste uzalud radili posao – objasnio je Barbarič, savjetujući okupljenim kontrolerima i financijskim stručnjacima važnost pričanja priče.
– Ako želite biti vjerodostojni i zvučati vjerodostojno kada iznosite preporuke, morate biti majstor u prezentiranju i ‘pakiranju‘ priče. Konzultanti i financijski direktori uzmu podatke iz tvrtke, analiziraju ih i kompiliraju priču. Zvuče vjerodostojno kako bi potaknuli klijente na djelovanje i to morate naučiti i vi - poručio je Barbarič.
Što se tiče najčešćih problema s kojima se susreću njegovi korisnici, sve se na kraju svodi na – otpor na promjene – kao što je već više puta spomenuto tijekom konferencije.
– Ljude treba uvjeriti da je promjena potrebna. To je taj najvažniji dio našeg posla – zaključio je Barbarič.
Na kraju same konferencije Jasmina Očko poželjela je svima ‘dobar kontroling‘, najavivši datum 13. međunarodne konferencije o kontrolingu koja će se održati 21. studenoga 2025. u hotelu Westin u Zagrebu.