Razgovarala: Antonija Knežević
Dok mnogi biznisi još cijele rane od Covid pandemije, jedno od rijetkih područja koje je procvjetalo u krizi su venture capital i private equity fondovi. Na hrvatskoj sceni u tom segmentu nikada nije bilo življe – osnovano je nekoliko novih domaćih fondova, a i sve više stranih traži svoje mete u Hrvatskoj. Tko su poželjni partneri private equity fondovima, na koje sektore ciljaju te na koji način razvijaju kompanije u koje ulože, razgovarali smo sa Sašom Galićem, čelnim čovjekom Blue Sea Capitala koji uskoro planira lansirati novi fond koji će 50 posto sredstava usmjeriti prema hrvatskom tržištu. Bivši izvršni potpredsjednik Agrokora za strategiju, a danas glavni partner u Blue Sea Capitalu, koji je nedavno prodao vodećeg hrvatskog proizvođača staklene ambalaže za farmaceutsku industriju Piramidu japanskoj Nipro Corporation, otkrio nam je zašto privatno zdravstvo vidi kao dobru priliku za ulaganje, koji profil poduzetnika je najspremniji dopustiti ulazak private equitija u kompaniju ili im prodati tvrtku, a vratili smo se malo i u prošlost te razgovarali zbog čega je Agrokor doživio neslavnu sudbinu te je li taj scenarij bio neizbježan. Saša Galić je od 2006. do 2008. bio član uprave za strategiju u Agrokoru gdje je došao iz EBRD-a.
U Hrvatskoj je u posljednje vrijeme osnovano nekoliko fondova koji raspolažu s tristotinjak milijuna eura kapitala. Čini se da će u sljedećem razdoblju biti prilično živo kad je riječ o PE i VC ulaganjima. Što vi očekujete?
– Osnivanje novih fondova jako je dobro za sve nas iz te industrije. Tu treba pohvaliti ulogu EIF-a koji je kao anchor-investitor ključni igrač u većini tih fondova. Kako bi se investicijska scena razvila u Hrvatskoj, svakako je nužan veći broj igrača. Doduše, tristo milijuna eura nije mnogo, to je kap u moru u odnosu na realnu potrebu za kapitalom. Segment SME-a nije kao segment velikih kompanija, koje imaju različite vrste financijskih proizvoda na koje se mogu osloniti. Novonastali fondovi fokusirat će se na segment SME-a, na kompanije od pet do pedeset milijuna eura prihoda. A takvih kompanija samo u Hrvatskoj ima oko dvije tisuće.
Odakle ste izvukli taj podatak?
– Stalno snimamo tržište. Pratimo tvrtke kako rastu tijekom godina i sastavljamo svoje popise. U regiji koju gledamo, to su dakle Hrvatska, Slovenija, BiH te Srbija, imate više od pet tisuća takvih kompanija. Nisu, naravno, sve one idealan cilj, ali ima ih mnogo koje su potencijalno interesantne za ulaganje. Nama su interesantne one koje kontinuirano rastu, i to zbog strukturnog rasta industrije u kojoj posluju, koje su tržišni lideri ili imaju potencijal da to postanu, koje imaju snažan novčani tok, koje su u defenzivnom sektoru te kompanije koje imaju potencijal konsolidacije tržišta.
Znači, ima još kompanija poput Piramide koje imaju potencijala biti interesantne velikim korporacijama?
– Dragulja kao što je Piramida nema mnogo, ali u regiji postoji barem pedesetak kompanija poput nje koje imaju potencijal da se razviju i postanu interesantne velikim korporacijama.
Koliko su poduzetnici s područja bivše Jugoslavije otvoreni prema ulaganjima PE fondova? Prepuštaju li im nerado upravljanje nad tvrtkom koju su stvorili?
– Kad smo se mi 2011. pojavili na tržištu, mnogi nisu uopće znali što su private equity fondovi. Često smo se susretali s pitanjima poput: 'Čiji je to novac, hoćete mi uzeti kompaniju?' Većina ljudi nije shvaćala koncept i naša uloga bila je edukacija tržišta te objašnjavanje uloge private equity fonda. Jako je važno da na tržištu postoji više igrača i da ima mnogo uspješnih priča. Evo, navest ću vam primjer koji nam je jako pomogao u Srbiji. Tvrtka SBB u Srbiji već je peta ruka private equityja. Kao manjinski vlasnik njezin je osnivač, gospodin Šolak, tijekom cijeloga procesa ostao u kompaniji. Mi smo na osnovi uspjeha te priče lakše objasnili kako funkcionira partnerski odnos između private equity fondova i poduzetnika. Kad je fond prvi put ušao u SBB-ovo vlasništvo, vrijednost transakcije mjerila se u desecima milijuna eura, poslije u stotinama milijuna, pa milijardu, danas pak u više milijardi eura, a gospodin Šolak je ostao u tvrtki kao manjinski vlasnik.
Ulažete u segment SME-a, u kojem su pretežno obiteljska poduzeća. Nailazite li na otpor pri angažiranju profesionalnog menadžmenta?
– Naša je primarna uloga, uz, naravno, razvoj redovitog poslovanja i strategije, obiteljske kompanije pretvoriti u male korporacije. Tim kompanijama uglavnom nedostaju potpun menadžment i razvijen sustav izvještavanja, praćenja. Investicija u ljude danas je nužna. U obiteljskim kompanijama jako se pazi na to kako se troši novac i obično je vrlo malen tim zadužen za mnogo funkcija. Tako je bilo i u Piramidi kad smo u nju uložili: jedna osoba, direktor, bila je zadužena i za financije i za prodaju. Osim toga, u kompanije uvijek dovedemo stručnjaka za pojedinu industriju, recimo CEO-a s velikim iskustvom koji je specijaliziran za to područje. Tako smo, na primjer, u MediGroup doveli iskusnog voditelja iz sektora medicine, inače Mađara; u Mojim brendovima imali smo iskusnog menadžera iz područja FMCG-a, inače Belgijca; u Piramidi smo pak angažirali Nijemca koji je bio u upravi dviju najvećih kompanija u industriji. Dovodimo i novi menadžment. Naravno, uvijek postoji otpor prema promjenama, ali to se brzo promijeni kad se vide rezultati. Bilo mi je divno tijekom prodaje Piramide kad je menadžment, u kojem je bilo i starosjedilaca, izišao presretan nakon prezentacije potencijalnim kupcima i ponosno komentirao kako su svi dobro izgledali i zvučali. Uglavnom, ako menadžment dovedete do razine da vidi svoj napredak, sve zapreke padaju. Naravno, jako je važno nagraditi ga, i postojeći i novi, tako da bude pravilno potaknut ako se postigne određena cijena tijekom prodaje.
Cijeli intervju pročitajte u tiskanom i digitalnom izdanju Lidera.