Tomislav Čorak (BCG): Sedam savjeta za tvrtke u vrijeme korona-krize   

Svijet trenutačno nastoji suzbiti utjecaj koronavirusa, no još se uvijek ne znaju njegove dugotrajne posljedice. Jedno je sigurno: izbijanje epidemije COVID-19 naglasilo je važnost otpornosti i spremnosti tvrtki i društva u cjelini na ovakvu krizu.

- Kada je riječ o kratkoročnim problemima, spremne tvrtke na njih reagiraju iznimno brzo, kako bi zaštitili svoje zaposlenike, kupce i dobavljače, poslovanje i javnost, a istovremeno se pripremaju za povratak u normalno poslovanje kada kriza prođe. Budući da je tek četvrtina tvrtki spremna na krizu poput koronavirusa, kako je pokazala anketa tvrtke Boston Consulting Group, osjećamo potrebu svima dati sažeti pregled najboljih praksi o tome kako odgovoriti na trenutna krizna događanja. Istovremeno, treba voditi računa i o tome kako ne izgubiti pogled na period iza krize, kada se poslovanje vrati u normalu – ističe Tomislav Čorak, izvršni direktor i partner u BCG-u.

Zato je BCG objavio sedam najboljih praktičnih savjeta o tome kako bi se tvrtke, koje nisu izravno pogođene epidemijom koronavirusa, mogle pripremiti za krizu.

1. Komunicirati jasno i često

Pogrešno je pretpostaviti kako izvan tvrtke postoji dovoljno informacija i objašnjenja te da zaposlenici ne trebaju nikakve dodatne informacije. Iz iskustva znamo kako su kreiranje i dijeljenje redovno ažuriranih sažetaka osnovnih činjenica i posljedica od neprocjenjive vrijednosti. Tako se ne gubi vrijeme na raspravljanje o stvarnim činjenicama ili, još gore, na stvaranje pretpostavki. Osim toga, trebalo bi redovno prenositi i objašnjavati stajališta i politike o putovanjima, radu od kuće, itd., kako bi zaposlenici znali što učiniti. Važno je biti otvoren i izravan, te izbjegavati slanje dvosmislenih poruka. Najbolje tvrtke komunicirat će informacije jasno, u tvrtki i izvan nje, u kontaktu s dobavljačima i kupcima, kako bi umanjile širenje krivih informacija te spriječile paralizu organizacije. Svi u tvrtki moraju znati što učiniti i kako bi kriza mogla utjecati na poslovanje. Osim toga, dobro je imati određenu osobu, koju svatko može kontaktirati, ako ima bilo kakva pitanja.

2. Osnovati tim za krizno upravljanje

Treba se paziti korporativne birokracije. Kontroverzna, osjetljiva ili javno eksponirana pitanja obično privlače pažnju višeg menadžmenta, korporativnih komunikacija, pravnog odjela, osoblja za krizno upravljanje i brojnih drugih odjela. Svi će oni imati prijedloge kako najbolje osmisliti komunikaciju, što može dovesti do preopćenitog ili konzervativnog stajališta te sporog i tromog procesa rada. Umjesto toga, treba oformiti mali, ali multidiciplinarni tim provjerenih ljudi i dati im dovoljno manevarskog prostora i slobode, kako bi u kratkom vremenu mogli donositi taktičke odluke. Takav tim će imati više ideja o mogućim rješenjima i mora biti u stanju brzo donositi odluke o zaštiti ljudi, o koordinaciji rada s kupcima i dobavljačima, kao i o tome koliko financijskih sredstava treba osloboditi ili, npr., kada prestati s proizvodnjom. Ključna uloga tog tima je da zaštiti ljude: zaposlenike, korisnike i druge dionike. To uključuje osmišljavanje ažuriranih programa održavanja higijene, poput smjernica o karanteni, što stvara sigurno okruženje. Nadalje, to znači i donošenje fleksibilnih planova rada, koji uključuju rad od kuće i druga infrastrukturna rješenja.

3. Spoznati nove potrebe kupaca i odgovoriti na njih kako bi se očuvali lanci opskrbe

Spremne tvrtke kontaktiraju s kupcima i distributerima, kako bi saznale gdje im je najveći negativan utjecaj krizne situacije te što bi im najviše pomoglo. Primjerice, moglo bi im biti od pomoći ili čak i nužno povećati kreditne linije. Nadalje, tvrtke će, možda, morati prilagoditi svoje cijene i ponudu, kako bi zadovoljile nove potrebe i želje kupaca, poput stvaranja zaliha određenih proizvoda ili fokusiranja na dulji boravak kod kuće, ako se radi o tvrtkama koje nude robu široke potrošnje. Prodajni timovi tada često moraju biti preraspoređeni. Važno je stabilizirati lance opskrbe, korištenjem sigurnosnih zaliha i alternativnih resursa, kao i suradnjom s dobavljačima, da bi se izbjegla zagušenja. U slučajevima kada nisu moguća brza rješenja, treba osmisliti planove i provesti privremena rješenja te prenijeti planove svim relevantnim sudionicima. Treba identificirati alternativne dobavljače za ključne komponente i pripremiti se za promjenu rokova i preusmjeravanje logistike. Osim toga, treba biti spreman i prilagoditi uvjete trgovanja za pomoć dobavljačima, u slučaju problema s novčanim tokom. Kada je prije nekoliko godina do temelja izgorjela tvornica ključnog dobavljača tvrtke Toyota, opskrba je ponovno uspostavljena već za nekoliko dana, zahvaljujući sposobnosti tvrtke da prebaci proizvodnju na druge dobavljače, čak i one koji su proizvodili potpuno drugačije komponente. Zato, treba razmisliti kako modularno reorganizirati opskrbni sustav, kratkoročno i dugoročno.

4. Procijeniti rizik za poslovanje, posljedice za novčani tok te poslovne performanse

Rukovodeći timovi spremnih tvrtki utvrdit će koji su dijelovi poslovanja tvrtke ključni, a koji opcionalni. Za prvi se razvijaju planovi za izvanredne situacije, kako bi se zaštitili u slučaju zaustavljanja poslovanja. Također, treba razmotriti i sveukupnu likvidnost tvrtke i što će se s njom dogoditi u različitim situacijama. Bilo bi mudro prerasporediti diskrecijsku potrošnju s opcionalnih dijelova poslovanja prema ključnima. Moguće je da će krizna situacija stvoriti nepredviđene promjene. Treba uspostaviti cikluse brzog izvještavanja, kako bi se razumjelo na koje sve načine krizna situacija utječe na poslovanje, na kojim je mjestima potrebno ublažavanje posljedica krize te koliko se brzo poslovanje oporavlja. Krizna situacija ne znači da ne treba upravljati s učinkovitošću poslovanja jer će, prije ili kasnije, tržišta sama ocijeniti koje su tvrtke najučinkovitije prebrodile krizu.

5. Tvrtke kao dio sveukupnog rješenja

Rješenja koja funkcioniraju nauštrb ostalih ili istovremeno zanemaruju interese drugih stvorit će, dugoročno gledano, nepovjerenje i nanijeti štetu poslovanju. Isto tako, pružanje podrške kupcima, partnerima, zdravstvu i društvenim sustavima u nepovoljnim vremenima mogu rezultirati dugotrajnim povjerenjem prema tvrtki. Najbolje će tvrtke stoga poduzimati korake kako bi pomogle u oporavku društva i gospodarstva. Primjerice, ponudit će usluge i proizvode (ne samo novčane donacije) ljudima pogođenima krizom. Treba se usredotočiti na preklapanja gorućih društvenih potreba i svojih specifičnih sposobnosti. Primjerice, BCG pro bono radi na pružanju podrške vlastima u kineskoj pokrajini Hubei na suzbijanju epidemije i pripremama za brži oporavak tamošnjeg gospodarstva.

6. Iskoristiti načela žilavosti u osmišljavanju korporativnih politika

Učinkovitost poslovanja je ključna u stabilnom sustavu u kojem nema iznenađenja – i takav način razmišljanja često prevladava u nekim korporacijama. No, ključni cilj upravljanja dinamičnim i nepredvidljivim izazovima poput krize jest žilavost, odnosno sposobnost preživljavanja i razvoja, usprkos neočekivanim i potencijalno nepovoljnim događanjima. Žilavi sustavi u pravilu dijele nekoliko zajedničkih odlika koje bi se trebale odražavati u njihovim korporativnim politikama i reakcijama na kriznu situaciju. Navodimo samo neke od njih:

Redundantnost: Pristup dodatnom proizvodnom ili logističkom kapacitetu pomaže u slučaju fluktuacija u lancu opskrbe. Tvrtke će kratkoročno možda rješenja tražiti izvan uobičajene rutine, no dugoročno svakako trebaju imati na umu da osiguraju redundantnost.

Modularnost: Iznimno integrirani sustavi možda su učinkoviti, ali su i osjetljivi na posredne i kumulativne posljedice, te je u slučaju disrupcije moguć čak i potpuni kolaps sustava. S druge strane, modularni sustav, u kojem se tvornice, organizacijske jedinice ili dobavljački resursi mogu raspoređivati i kombinirati na različite načine - omogućuje veću otpornost na krizu.

Mogućnost evoluiranja: Sustavi mogu biti napravljeni za optimizaciju i najveću moguću učinkovitost ili za daljnje evoluiranje – neprestano poboljšavanje,  s obzirom na nove prilike, probleme ili informacije. Reagiranje na dinamične krizne situacije, poput ove s epidemijom Covid-19, ukazuje na važnost evoluiranja. Ne postoji pravi odgovor na sve probleme, no moguće je koristiti iterativnu metodu (uzastopno ponavljanje), s ciljem razvoja učinkovitijih rješenja.

Razboritost: U slučaju epidemije Covid-19, ne možemo predvidjeti razvoj događanja i njihove posljedice, no možemo razmotriti moguće nepovoljne scenarije i testirati otpornost u takvim uvjetima. Tako, primjerice, možemo provesti scenarije za globalnu epidemiju, epidemiju u više regija te epidemiju koja je vrlo brzo suzbijena. Sada, kada je pažnja sa suzbijanja epidemije Covid-19 u Kini prešla na cijeli svijet, stigli smo do nove prekretnice i našli se u uvjetima iznimne nesigurnosti. Stoga bi bilo razborito da tvrtke još jednom prođu kroz najgore scenarije i razviju strategije za izvanredne situacije, za svaki od tih scenarija.

7. Pripremiti se za iduću krizu

Covid-19 nije izazov koji se događa samo jednom. Treba se pripremiti na nove faze aktualne epidemije, kao i na nove epidemije koje budućnost donosi. Ovo je prilika da popravimo stvari: nakon što vidimo što djeluje, usredotočiti se na rezultate vjerojatno predstavlja najučinkovitiju strategiju, ali samo kratkoročno. Situacije koje se rapidno razvijaju ukazuju na postojeće organizacijske slabosti, kao što je nemogućnost donošenja teških odluka ili pretjeranu sklonost konsenzusu, a sve su to prilike za napredak. Primjerice, sigurnost zračnog prometa jedan je od najučinkovitijih globalnih sustava učenja kojima raspolažemo u takvoj situaciji. Svaki put kada dođe do incidenta, bila to mala nezgoda ili tragična pogibija, oslanja se na protokole, prema kojima se uzroci istražuju do najsitnijeg detalja te se donose obvezujuće preporuke. Stoga ne čudi da je aviotransport postao jedan od najsigurnijih oblika putovanja, zahvaljujući akumuliranim spoznajama i prilagodbama prethodnim nezgodama. Ne možemo predvidjeti kako će se razvijati situacija ili koje će posljedice imati Covid-19, ali možemo iznova razmotriti najcrnje scenarije i osmisliti strategije za djelovanje u izvanrednim situacijama.

I još jedan savjet za kraj: pripremiti se za promijenjeni svijet

Možemo očekivati da će kriza s epidemijom Covid-19 ozbiljno promijeniti naše poslovanje i društvo u cjelini. Izgledno je da će ova kriza dati zamaha u područjima kao što su kupnja i školovanje preko interneta, ili, primjerice, ulaganja u javno zdravstvo. No, isto tako, tvrtke će vjerojatno razmotriti i nove načine organiziranja svojih lanaca opskrbe te se još više odmaknuti od ovisnosti o malim dobavljačima, distributerima, logističkim centrima i tvornicama. Nakon što prođemo najopasniji dio krize, tvrtke bi trebale razmisliti kakve je promjene donijela kriza, što su iz toga naučile te kako će se situacija odraziti na njihove planove za budućnost. Čak i dok kriza još traje, trebali bismo dokumentirati poduzete mjere i posljedice, kako bismo ih kasnije mogli proučiti i iz njih izvući lekcije.

BCG-ovo izvješće pod nazivom Lead Your Business through the Coronavirus Crisis (Kako upravljati poslovanjem u vrijeme krize s koronavirusom) dostupno je ovdje.