Svijet
StoryEditor

Dobre i loše strategije: Rast brenda nije nikakvo jamstvo za dugoročan uspjeh

25. Veljača 2020.
KIND Snacks je od bankrota spasilo dijeljenje besplatnih proizvoda zbog kojih su se potrošači zainteresirali za brend  
Moderna vremena mnogo su puta dokazala da nikakvi tržišni udjeli, nikakvi prihodi i rekordan rast ne jamče dugoročan uspjeh. Brendovi nipošto ne smiju biti uljuljkani u svoje pozicije, nego moraju slušati potrošače i tržište te isplanirati svaki milimetar rasta

Svatko tko se napokon usudi pokrenuti svoj biznis računa s tim da postoji malecka šansa da neće uspjeti. Velim 'malecka' jer da se na pokretanje vlastita brenda gleda kao na nešto iznimno rizično, nešto što će jamačno propasti, poduzetništva ne bi ni bilo. Optimizam je, dakako, poželjan, ali je isto tako i suočavanje s mnogo okrutnijom statistikom. Naime, istraživanja su pokazala da velik broj novih brendova ne propadne u prvih godinu dana, kada su najranjiviji, već koju godinu kasnije.

Točnije, trećina novih biznisa propada u prve dvije godine, a čak dvije trećine ne dočeka svoj deseti rođendan. To ne znači da od novih brendova valja odustati u startu, nego bi njihovi vlasnici trebali pomno planirati svaki poslovni potez. I učiti iz tuđih pogrešaka, dodao bi marketinški stručnjak, bloger te suradnik magazina Entrepreneur i Business Insider Sujan Patel. U jednom od svojih tekstova Patel se bavi upravo krivim potezima brendova koji bi mogli poslužiti drugima kao vrlo dobra lekcija. Točnije, izdvaja pet kompanija koje su mogle izbjeći poslovne poraze da su se na vrijeme pozabavile slabim točkama ili promijenile strategiju sukladno kretanjima na tržištu.

Prebrzi rast i bankrot

Tako, primjerice, navodi slučaj kompanije Crumbs Bake Shop, koja je osnovana 2003. godine, a do kraja 2010. proglašena jednom od sto najbrže rastućih na američkom tržištu. U kompaniju je tada investirano 66 milijuna dolara, izlistana je na burzi s cijenom dionice koja se držala na oko 13 dolara. No 2014. cijena je pala na siromašnih 0,15 dolara, a svega dvije godine kasnije zatvorena je i posljednja trgovina. Kao najveći razlog toga kraha Patel navodi preveliki fokus na trendovski proizvod – kolačiće poznate kao 'cupcakes'.

Točnije, kompanija je rasla otvaranjem novih prodajnih mjesta na kojima su se mogli kupiti njezini predivni kolači, a ne širenjem ponude. Budući da 'cupcakesi' nisu nešto što kupci konzumiraju svakodnevno, za kompaniju bi bilo bolje, umjesto da brend učini dostupnijim (što je učinila povećanjem broja trgovina), ponuditi proizvode poput sendviča, peciva i kruha, zbog kojih bi se kupci mogli vraćati svaki dan. Također, problem je bio što je online trgovinu ograničila samo na jedno područje tako da, gledano u kontekstu ubiranja dodatnih prihoda, od toga nije imala prevelike vajde.

Priča o jajima i košari

Crumbs je, nažalost, prekasno shvatio da jedan trendovski proizvod ne može dugoročno pravdati troškove širenja te da se, umjesto na otvaranje trgovina, valja usredotočiti na potrošače i ponuditi im razlog zbog kojeg će češće posjećivati prodajna mjesta. I Zyngu, nekoć vodećeg razvijatelja aplikacija, skupo je stajala potreba osvajanja tržišta i konkurencije. Ta kompanija, osnovana 2007., zahvaljujući suradnji s Facebookom, brzo je počela ostvarivati milijunske prihode. Za tu društvenu platformu Zynga je razvijala popularne igrice poput Farmvillea i Texas Hold'Em Pokera, koje su brojem korisnika obarale rekorde. No kako je rasla konkurencija, a i nametnuta Facebookova ograničenja, Zyngi se polako počela ljuljati pozicija, zbog čega je morala otpustiti više od 560 radnika, zatvoriti urede u New Yorku, Los Angelesu i Dallasu. Nije joj pomoglo ni to što je za vrijeme svog vrhunca preuzela startup OMGPOP za 180 milijuna dolara i investirala 228 milijuna u svoju središnjicu u San Franciscu. Patel tvrdi da bi da nije sva jaja stavila u jednu košaru (Facebook) njezina prošlost možda bila siromašnija, ali budućnost sigurnija.

Za razliku od spomenutih brendova, proizvođač zdravih zalogaja KIND Snacks na vrijeme je promijenio strategiju. Ta je kompanija, baš kao Zynga i Crumbs, imala tu sreću da se brzo dopadne potrošačima, zbog čega je brzo ostvarila goleme prihode. No nakon par godina strelovitog rasta, vlasnik je shvatio da se previše usredotočio na rast i suočio s golemim narudžbama koje nije bio u stanju ispuniti. I umjesto da police 80 tisuća trgovina puni novim proizvodima, odlučio je investirati u 'sempliranje', odnosno dijeljenje besplatnih proizvoda.

Slušati je presudno

Proračun za 'semplove' popeo se sa skromnih 800 na 800 tisuća dolara i to se pokazalo punim pogotkom iako je vlasnik Daniel Lubetzky isprva mislio da je to bacanje novca, čisti trošak za kompaniju. No brzo se uvjerio da je bolje proizvode učiniti dostupnijima što većem broju potrošača, pratiti njihov 'feedback', prilagođavati ih njihovim željama, a tek onda gotove proizvode stavljati na police. Lubetzky je tim potezom naučio da strategije rasta ne moraju odmah donositi vidljivi ROI, ali i da je potrebno uložiti trud i vrijeme u razvoj proizvoda te tako povećati šanse da će ih potrošači zaista kupiti.

No iako je kompanija Wise Acre imala fantastičan i jedinstven proizvod – organske lizalice (slatkiše) i nevjerojatan rast, nakon svega par godina proglasila je bankrot. Ona je, piše Patel, izbjegla pogreške Zynge (jedan glavni naručitelj), Crumbsa (prebrzo otvaranje trgovina i trendovski proizvod), ali svejedno je upala u zamku brzog rasta. U njoj su odlučili pod svaku cijenu zadovoljiti golemu potražnju za svojim proizvodima i investirati u proizvodnju. Čak su našli lokalnog investitora koji im je obećao dati novac, ali ga je u tome spriječila financijska kriza. Iako je Wise Acre imao taj peh što je unaprijed trošio novac na koji je računao, ugovori su bili potpisani, bankrot se mogao izbjeći da su u njemu ozbiljnije shvatili svoja ograničenja, usporili rast i na vrijeme uvidjeli da je previše opasno ovisiti o tuđoj investiciji. I na kraju, tu je i poučna priča o još jednom brendu –​ Blockbusteru, koji svoj krah može velikim dijelom zahvaliti ignoriranju trendova.

Blockbuster je kompanija koja se bavila iznajmljivanjem videofilmova i koja je 2004. bila na svom vrhuncu – brojila je 84 tisuća zaposlenika u devet tisuća prodajnih mjesta diljem svijeta. Iako su joj tada prihodi prelazili šest milijardi dolara, 2010. je zatvorila svoja vrata i proglasila bankrot.

Pogubno ignoriranje trendova

Naravno, takvu su sudbinu doživjeli gotovo svi videoiznajmljivači, ali je Blockbuster bio jedinstven po tome što je odbio ponudu koja bi mu osigurala pristojnu budućnost, pomogla da transformira biznis u nešto što tržištu treba. Urbana legenda kaže da je na jednom od sastanaka Uprave Blockbustera sjedila i ekipa iz Netflixa, koja je ponudila brendu unakrsno reklamiranje (vi promovirajte nas, a mi ćemo vas), što su videoiznajmljivači odbili s podsmijehom. Problem je što su u Blockbusteru bili toliko uvjereni da im nikakvi streaming servisi ne trebaju, oni su dovoljno jaki (ta imaju šest milijardi dolara prihoda!) da im nikakva tehnologija neće uhvatiti nespremne, oni će se prilagoditi s vremenom, stignu sve…

No, nažalost, moderna su vremena mnogo puta dokazala da nikakvi tržišni udjeli, nikakvi prihodi i rekordan rast nisu garancija dugoročnog uspjeha. Brendovi nipošto ne smiju biti uljuljkani u svoje pozicije, već moraju slušati potrošače i tržište te pomno isplanirati rast.

09. prosinac 2022 07:59