Piše: Mihovil Perić
Snaga digitalne transformacije ogleda se u promjeni tradicionalnog načina poslovanja korištenjem digitalnih tehnologija, ali i primjenom novih poslovnih modela proizišlih iz transformacije. To nikada nije samo IT projekt, zato promjenom samo jednog dijela ne samo da nismo učinili mnogo – nego možemo napraviti i štetu
Pojam digitalne transformacije podložan je neispravnoj interpretaciji i nespretnu tumačenju jer ne postoji jedinstvena definicija koja potpuno može objasniti njezin opseg, karakteristike i funkciju. Prije svega, mnogi smatraju da su digitalizacijom određenog dijela svog poslovanja ujedno proveli digitalnu transformaciju, no digitalizacija je samo jedan od aspekata toga sveobuhvatnog projekta. Drugi je razlog tomu što je projekt digitalne transformacije krojen prema specifičnim potrebama pojedine organizacije, zbog čega se u većini slučajeva ne može jednostavno prenijeti na neku drugu organizaciju.
Digitalna transformacija mnogo je više od digitalizacije pojedinih procesa. Njezina snaga ogleda se u promjeni tradicionalnog načina poslovanja korištenjem digitalnih tehnologija, ali i primjenom novih poslovnih modela proizišlih iz transformacije. Ona je također živući i neprestani proces u koji trebaju biti uključeni svi dionici kako bi se postavljeni ciljevi i očekivane pogodnosti potpuno ostvarili. Isključiva digitalizacija postojećih procesa može biti veoma opasna, a cijeli pothvat skup i beskoristan.
Usko grlo je na vrhu boce
Poslovni procesi središnji su živčani sustav svake organizacije i najvažniji su za funkcioniranje cijelog organizma, a sinapse između njih iznimno su važne jer omogućuju kolanje informacija i podataka bez nepotrebnih zaustavljanja. Upravo zbog toga treba promijeniti način razmišljanja o poduzeću. Ono nije i ne treba biti skup nezavisnih jedinica koje nemaju kontakt s drugima, već skup umreženih, isprepletenih i međusobno povezanih poslovnih procesa. Ti poslovni procesi izravno su uključeni u stvaranje vrijednosti i prihoda; veliki su i trebaju biti u stalnoj službi unapređivanja.
Česta je zamka da se poslovni procesi promatraju pojedinačno, ne uzimajući u obzir njihovu komplementarnost, pa digitalizacija jednog procesa ne mora značiti efikasnije poslovanje u cijelosti. Primjerice, optimizacija prodajnog procesa uvođenjem CRM rješenja adresira probleme prodajnog tima u praćenju potencijala i zaključivanju ugovora, ali posao ne završava tu. Ako taj proces prati poslovni proces u proizvodnji koji je neefikasan, odnosno koji ne može zadovoljiti potrebe stvorene prije, cijeli pothvat ne donosi toliku vrijednost kao što je zamišljeno na početku. Takve situacije u poslovanju događaju se zbog miopijskog shvaćanja stvari i nemogućnosti gledanja šire slike.
Dakle, ključno je razmišljati o uskim grlima ne samo u procesu već i između njih, kao i njihovoj međupovezanosti, te imati jasnu viziju kako se poslovni procesi u poduzeću nadovezuju jedni na druge. Da bi poduzeća to uspjela, preporučuje se primjenjivati APQC Process Classification Framework, koji pruža najbolji pregled međuovisnosti poslovnih procesa. Taj prilagodljivi okvir pomaže u razumijevanju tvrtkinih poslovnih procesa i daje uvid u njihova opterećenja i performanse.
Detaljna analiza prije svega
Kad se govori o masovnoj digitalizaciji, većinom se razmišlja o uvođenju novog i često skupog ERP rješenja u organizaciju. Iako ga prati krilatica one system to rule them all, on ne može napraviti čudo bez prethodne analize i pripreme. Nasreću, rješenja na tržištu iznimno su prilagodljiva u modulima, ali treba biti na oprezu.
Prije svega, nužno je detaljno analizirati (AS-IS) poslovne procese na koje će ta promjena utjecati, što će pokazati da neke od njih treba redizajnirati i optimirati, jer nema mnogo koristi od automatizacije neefikasnih procesa. Ako se dobri procesi jasno ne odvoje od loših, primjena ERP-a s takvim procesima samo će ubrzati neuspjeh i povećati frustracije te rezultirati vraćanjem projektnih aktivnosti korak unatrag i neizbježnim izmjenama, u pravilu s velikim troškovima. Poslovne procese poželjno je dokumentirati dijagramima tijeka BPMN 2.0.
Ta metodologija upotrebljava se zbog jednostavnosti, egzaktnosti i sposobnosti prikazivanja najsloženijih procesa razumljivo unificiranim simbolima, zbog čega je lako razumljiva svim korisnicima, od poslovnih analitičara koji modeliraju procese do tehničkih programera odgovornih za primjenu tehnologije koja će provesti te procese i, na kraju, poslovnih ljudi koji će njima upravljati i nadzirati ih. Dok za njihov reinženjering postoji mnogo tehnika, valja naglasiti Six Sigmu i Lean Six Sigmu kao dokazane metodologije u poboljšavanju poslovnih procesa koje se preporučuje uključiti u projekte optimizacije.
Prekrajanje cijelog sustava
Međutim, posao ne završava tu. Nakon izrade kataloga procesa i nužnih poboljšanja slijedi temeljita priprema – ona vremenska. Iako se ERP rješenje uvodi u postojeće poslovne procese, treba razmišljati o željenu stanju i krojiti sustav prema tome. Ako se ne promišlja o budućim potrebama koje poslovni procesi moraju zadovoljiti, cijeli pothvat može ispasti kontraproduktivan. Problem je s budućnošću što obično dođe prije nego što smo spremni za nju, stoga treba uzeti u obzir širu sliku poslovanja i dizajnirati procese prema strateškim ciljevima organizacije. Primjerice, ako strateški cilj obuhvaća pokretanje novih prodajnih kanala ili rast obuhvata poslovanja, poslovne procese treba dizajnirati skalabilno, odnosno tako da omogućuju ostvarenje prethodno definiranih ciljeva. Tek nakon tog koraka mogu se dizajnirati poslovni procesi TO-BE i krenuti u izradu funkcionalnih zahtjeva za ERP sustav.
Prije svega treba razumjeti što točno digitalizacija donosi poduzeću. Donositelji odluka moraju razmisliti i kvantificirati isplativost te investicije, odnosno koliki su trud i trošak potrebni za digitalizaciju, a koje će pogodnosti ostvariti. Ako je riječ isključivo o ispunjenju stavke s popisa onoga što treba provjeriti (checklist) ili pokušaj hoda ukorak s trendovima, onda rezultati najvjerojatnije neće biti najbolji.
Upravljanje promjenom
Drugi faktor, koji je možda i najvažniji u cijeloj priči, efektivno je upravljanje promjenama. Iako zvuči trivijalno, mnoga su poduzeća zapela upravo na tom koraku te su zbog neadekvatne pripreme propustila blagodati koje pruža projekt digitalne transformacije. Promjene u organizacijama najviše utječu na zaposlenike, koji se trebaju prilagoditi novonastaloj situaciji. Zadatak je menadžmenta voditi ih kroz promjene osiguravajući im da razumiju i razloge za promjenu i korake za njezino postizanje. Takve situacije u kojima ostali zaposlenici primjećuju nesigurnost i neusklađenost u uvođenju promjena mogu znatno otežati uloženi napor i odgoditi promjene kojima tvrtka teži. Zato je vrlo važno da svi zaposlenici jasno vide da je izvršni tim, koji je odgovoran za promjene u poslovanju, dobro posložen, usmjeren i usredotočen na promjene kako bi ga svi ostali zaposlenici mogli pratiti u tom procesu.
Skup mjera koje menadžment mora provesti uglavnom se dijeli na dvije ere – prije i poslije uvođenja promjene.
Zamka je stihijski projekt
Prije promjene menadžment mora jasno odrediti područja na koja će utjecati novonastala situacija i otkriti na koje će skupine zaposlenika ona najviše utjecati. Isto je tako nužno okupiti tim ljudi koji će uz menadžment osigurati da se promjena provede što bezbolnije i bez prevelika otpora u organizaciji. Takvi zaposlenici djelovat će kao 'ambasadori promjene' i ublažiti potencijalne rizike. Oni će tako moći odgovoriti zaposlenicima na pitanja poput: 'Zašto se promjene događaju?'; 'Koji je opseg promjena?'; 'Što to znači za mene?'
Nakon uvođenja promjene nužno je osigurati sustav informiranja zaposlenika da oni ne bi izgubili povjerenje u upravu i realizatore promjena. Treba jasno i detaljno prikazivati sve elemente povezane s promjenama kako bi se uspostavilo povjerenje i eliminirao otpor. Menadžment treba podupirati promjene svojim primjerom i javno isticati pozitivne pomake i radnike koji su prihvatili nove načine rada. I posljednje, ali možda najvažnije, valja poticati sve zaposlenike da daju povratnu informaciju. One omogućuju da razumijete kako se ljudi osjećaju i procijenite koju vrstu komunikacije trebaju različiti dijelovi organizacije kako bi dalje mogli planirati. Više je načina kako to ostvariti, ali najvažnije je dati do znanja da povratne informacije trebaju biti iskrene, konstruktivne i česte.
Treba paziti da stihijska digitalizacija ne upropasti projekt digitalne transformacije. Za to su potrebni mnogo veći napori, promišljanje i sredstva, ali zato su rezultati višestruko bolji. Treba razmišljati o dugoročnim okvirima u kojima će se organizacija naći i koje će prednosti tada imati u odnosu na konkurenciju. Dugoročna tržišna pozicija onih poduzeća koja su provela digitalnu transformaciju znatno je povoljnija, poduzeća su produktivnija i njihova profitabilnost osjetno veća. Zbog tih je razlika najveći trošak digitalne transformacije upravo – njezino neprovođenje.