Što i kako
StoryEditor

Kako voditi sastanke: Ne moraju biti neproduktivni, dugi, mučni i dosadni. Može i drukčije

01. Svibanj 2024.
Piše: Tomislav Vuić, konzultant

Sjedio sam na aerodromu u Beču i, iscrpljen dugim sastancima, tupo gledao pred sebe. Samo sam se želio vratiti kući. Ugledao sam pognuti lik jednog od najvećih i najiskusnijih CEO-ova u sličnom stanju. Pristojno sam ustao pozdraviti i upitao: ‘Ne izgledate sretno, što je, sastanci?‘ Odgovorio je potvrdno. Daljnji razgovor ne mogu prepričavati, ali pomislio sam: ‘Ako on izgleda ovako umorno i bezvoljno, tko sam ja da se žalim, tako valjda mora biti.‘

Sastanci i kolegiji jedan su od čestih razloga za nezadovoljstvo radom u kompanijama. Šteta je ako je tako jer trebali bi biti sjajna prilika da se nešto čuje, nauči, razmijeni mišljenje, napravi posao, motivira i po mogućnosti zabavi. Kada su neproduktivni, kad izmuče, potroše vrijeme bez rezultata, velik su problem za ljude i kompaniju. Zaposlenici često imaju primjedbe na njihovo trajanje i kvalitetu, uključivši direktore, no oni bi takvu praksu mogli promijeniti jer sastanci, prije svega, ovise o onome tko ih priprema i vodi. To je zanat, pa se, nasreću, većina potrebnoga može naučiti.

Sastanci su skupi

Sastanci su skupi. Izračunajte koliko stoji radno vrijeme sudionika. Ako je riječ o desetak direktora i nekoliko sati, skupi se znatan iznos. Tomu treba pribrojiti vrijeme za dolazak i odlazak, često i za pripremu. Ako su sastanci loši, dodajte i vrijeme nakon njih u kojem će se sudionici jedan drugom žaliti ili biti bez volje za radom. Dakle, treba ih dobro iskoristiti.

Nije isto je li riječ o internim kolegijima, tjednim, mjesečnim sastancima, sjednicama uprave, nadzornog odbora ili tematskim sastancima. Mogu biti sazvani radi razmjene mišljenja, utvrđivanja statusa, odlučivanja… Ključna je uloga onoga tko njima upravlja. Ima raznih stilova i načina i oni uglavnom odražavaju karakter osobe koja ih vodi. Neovisno o osobnosti i korporacijskoj kulturi, postoje i objektivna pravila. Uvijek trebate imati na umu osnovne ciljeve sastanka ili kolegija. O cilju ovisi kakva će biti priprema, koga će se pozvati i kako će se voditi. Možete prije sastanka napisati što od njega očekujete. Meni su bili posebno važni i kao mjesto na kojem se stvaraju korporacijska kultura i praksa. Sastanci s više od pet-šest ljudi (možda desetak ako su jako disciplinirani, priprema dobra, a vođenje efikasno) ne mogu biti kvalitetno radni tako da se iznesu stajališta, temeljito raspravi o njima i donesu konstruktivni zaključci ili odluke. Oni s više sudionika pogodni su za razmjenu informacija, prezentacije i motivaciju. Sastanci bez zapisnika i zaključaka tko će što i u kojem roku napraviti uglavnom znače bacanje vremena i novca, no takvi se još održavaju čak i u ponekim velikim i relativno uspješnim tvrtkama.

Priprema je pola posla

Kaže se da je priprema pola posla. Materijali moraju sadržavati ključne informacije, biti dobri i pregledni, dostavljeni sudionicima na vrijeme, da se mogu pripremiti i da se ne gubi vrijeme na nepotrebna pitanja tijekom sastanka. Oboje je posebno važno kad se donose odluke, primjerice za sjednice uprave. Jedna od nerijetkih ‘tamnih‘ tehnika predlagača odluka dugi su, teško čitljivi materijali i obrazloženja s mnogo priloga. Takvu praksu ne biste trebali tolerirati. Uglavnom je mnogo točaka dnevnog reda, zato ih nećete sve stići dobro proučiti. Katkad je upravo to i cilj. Od gomile stabala može vam promaknuti šuma ili stabla koja su loša. Za provedbu su obično odgovorni predlagači. Stavljanje detalja u odluku ili priloge dijeljenje je odgovornosti ili prilika za njezino izbjegavanje. Ako nešto pođe po zlu, reći će: ‘Pa vidjeli ste i mogli ste reagirati!‘ Katkad i nadležni članovi uprave ohrabruju svoje direktore na takav stil, pojačavajući zakonom predviđenu zajedničku odgovornost uprave. To je loša korporacijska kultura i primjer da više nije uvijek i bolje.

Sastavni je dio materijala procjena trajanja pojedine točke i ukupnog trajanja. Rasporeda se treba držati, to je važna uloga onoga koji vodi sastanak. O mjestu i prostoru drugom ćemo prilikom.

Kad vodite redovite sastanke, ne trebate puno govoriti. Važnije je pitati i slušati, paziti na vrijeme i formulirati zaključke.

Važnost drugog mišljenja

Coach Matthew McGrath jednom je rekao da CEO ne govori više od deset posto vremena na kolegiju. Otvoreno iznošenje stajališta velika je vrijednost. Ljudi se moraju osjećati komforno kad izražavaju svoje mišljenje i znati da im to neće biti minus, već upravo suprotno. Ako se članovi tima gotovo uvijek u svemu slažu, trebalo bi zvoniti zvono za uzbunu. Vjerojatno timovi nisu dovoljno miješani. U takvoj skupini manje je trvenja, ali to znači i rizik jer nema drugog mišljenja i korektiva.

Druga je varijanta da se boje. Ako vas zaista zanima što tko misli, dobro je prve pitati prema radnome mjestu niže rangirane kolegice ili kolege. Ne dovodite ih u situaciju da kalkuliraju trebaju li govoriti suprotno od onoga što su rekli šefovi. Ako ste CEO ili ste najviše pozicionirani, mišljenje izrecite posljednji, osim ako vam cilj nije samo provesti svoju odluku. Prirodno je da većina ljudi govori što im se čini dobro za njih, a izbjegava ono loše. Katkad će zapričavati slikovitim pričama iz prakse ili parcijalnim podacima koji ne daju relevantne informacije. Zadatak osobe koja vodi sastanak jest držati ih u temi i upravljati sadržajem. Preporučljivo je dogovoriti što treba biti obvezni dio izvještaja svakog sudionika, koje informacije mora dati, a koje prenosi ako su prema njegovoj ocjeni bitne i korisne. Naravno, i vi informirate o najvažnijem iz svojega djelokruga rada. Vaš način obično je i primjer za druge. Trebate voditi računa o vremenu, lako se dogodi da se sastanak produlji.

Koliko je sudionika taman

Za efikasnost sastanka bolje je da je sudionika manje. Tu smo došli do čarobne riječi ‘taman‘. Trebalo bi pozvati sve one kojih se teme tiču, danas bi se popularno reklo ‘dionike‘, no njihov broj ne bi trebao dovesti u pitanje ostvarenje ciljeva sastanka. Kad se broj organizacijskih dijelova ispod uprave povećao (nisam uspio spriječiti), imali smo tri puta na mjesec kolegij s manjim brojem direktora najvećih i najvažnijih sektora, a jedanput mjesečno veliki kolegij na koji su dolazili svi direktori direktno ispod uprave. Katkad sam prepuštao vođenje kolegija drugim sudionicima, i onima najmlađima, i sudjelovao kao svaki drugi član. Tako smo se bolje upoznavali, promatrao sam kako se tko ponaša u toj poziciji. Uz to smo dobivali drugu perspektivu, što je komu važno, a i dobro je razbiti monotoniju. Ciljevi kolegija ostvareni su ako su sudionici informirani o bitnim stvarima, ako su dobili informaciju tko će što raditi u idućem razdoblju, što je obavljeno u prethodnome ili što nije i zašto.

Dobro je ako se pojavi i neka nova ideja. Nikada ne zaboravite da je to mjesto na kojem se grade korporacijska kultura i praksa. I za kraj, važno je da sudionici iziđu motiviraniji za rad nego što su bili na početku, po mogućnosti i bolje raspoloženi. Idealno je kad ljudi vole doći na kolegij. Nije dobro ako osjećaju ili govore da su to vrijeme mogli provesti bolje i korisnije. Ako je tako, promislite što mijenjati. I vi ćete se osjećati bolje nakon dobrog sastanka.

25. svibanj 2024 05:09