Piše: Edvin Jurin, savjetnik za poslovni razvoj i komunikacije, Ecovit 1989
Kad razgovaramo o liderima, asocijacija nas uputi na tri pojma: viziju, strategiju i politiku prema talentima (talent policy) ili čitaj: ljudskim resursima. Pretočimo li to u slikoviti jezik pomoraca: vizija je luka u koju treba uploviti, strategija nacrtani kurs, a talent policy – izbor posade i odnosi s njom da stignemo i uplovimo u željenu luku bez većih oštećenja broda.
Da nam se slučajno ne dogodi u direktnom ili indirektnom smislu sindrom ‘pobune posade na brodu Bounty‘ ili quiet quiting, tj. odrađivanje radnih zadataka u vidu pasivnosti, klimanja i površnog odnosa prema svemu. Ne znaš što je gore. Kad govorimo o temeljnoj razlici između lidera i menadžera, vrijedi ona stara da menadžeri provode ono što lideri zamisle. Možda je prejednostavno, ali zato je svima razumljivo.
Ključna je kultura
Kako identificirati ‘lidera‘? Prem kapacitetu vođenja. Pri tome se pojmovno značenje ‘kapacitet vođenja‘ odnosi na strukturu, a ne na objekt ili temu našeg razmišljanja, dakle ne na ono o čemu razmišljamo, već na način na koji o tome razmišljamo.
U biti, sve se može svesti na pojam – kultura poslovanja. Relevantni su lideri, prije svega, kreatori i isporučitelji kulture kompanija i svih njihovih sastavnica kao i kulture samih djelatnika. Prema Merriam-Websterovu rječniku, pojam ‘kultura‘ odnosi se na ‘skup zajedničkih stajališta, vrijednosti, ciljeva i praksi koji karakteriziraju instituciju ili organizaciju‘. Vizija, strategija i politika prema talentima samo su izvedenice kompanijske kulture. Tržišnu utakmicu kompanija u domaćoj i međunarodnoj areni možemo, dakle, shvaćati kao poslovna kulturna nadmetanja.
Preduhovno za konkretni svijet biznisa? Riječi moga dobrog znanaca, dugogodišnjega regionalnog direktora poznate multinacionalne kompanije, koji se nakon jedne od mnogih uzastopnih reorganizacija svoje kompanije našao u neobranom grožđu u novostrukturiranom, da ne kažem na brzinu sklepanom, upravljačkom timu za dio jugoistočne Europe i dio sredozemnih zemalja, to jasno opovrgavaju:
– Morali smo doslovce ponovno učiti i spoznavati različite kulture pojedinih tržišta i načina ponašanja timova koji na njima rade da bismo u novom organizacijskom ustroju uskladili vođenje i poslovna djelovanja – rekao mi je.
Toliko o tome kad se skine sveti gral s učestalih, prividno racionalnih, organizacijskih redizajna sustava poslovnih divova, koje doživljavamo boljima od onog što su u stvarnom životu. Stoga je pitanje identiteta lidera primarno pitanje osobnih, prije svega mentalnih kapaciteta, a ne a priori kompetencija odnosno naučenog i prihvaćenog znanja te know-howa.
Jedan od ključnih mentalnih kapaciteta je ‘smisao za hitnost‘, koji je u istoimenoj knjizi detaljno pojasnio autor John P. Kotter, a koju je Lider proročanski objavio u svojoj biblioteci još 2009. godine. Riječ je o, citiram, ‘prepoznatljivom stajalištu i osjećaju koji ljude navodi na to da iskoriste prilike i izbjegnu opasnosti, da već danas postignu nešto važno i da neprestance odbacuju nevažne aktivnosti kako bi radili brže i učinkovitije već danas‘.
Prvo srce, onda um
Imajući iskustvo u raznim industrijama i u raznim poslovnim okružjima na mnogim što liderskim, što menadžerskim pozicijama – za smisao za hitnost držim ključnim tri važna pokretača. To su empatija, emocija i energija. Empatija nam pomaže da osjećamo šira pulsiranja, tj. sociološke i kulturne trendove u okružju, kao i signale koje nam odašilju naši suradnici, emocija da se prema svemu, posebno prema krajnjim korisnicima i suradnicima, odnosimo iskreno i s toplinom na način da i empatija i emocija isprepleteni sinergijski stvaraju i hrane energiju, neophodnu za što dosljedniju isporuku liderske vizije putem strategije. Kako to postići?
Kotter preporučuje: ‘Ciljajte na srce, jer veliki su vođe oni koji osvajaju srca i umove drugih.‘ Primijetili ste redoslijed – prvo srce pa zatim um. Tako hitne taktike usmjerene prema srcu, tumači, imaju pet ključnih obilježja.
Prvo su brižljivo stvarana ljudska iskustva. Drugo, djelotvorna, neodoljiva ili pak dramatična osjetilna iskustva koja primjereno snažno djeluju na naše emocije, a ne samo na naš način razmišljanja. Treće, iskustva zbog kojih ljudi osjećaju da bi usprkos teškoj situaciji kriza mogla biti sreća u nesreći. Četvrto, iskrena i prava iskustva ne moraju se objašnjavati. Ne radi skrivanja ili manipulacije. Već da se izbjegne da se izrijekom kaže ono što je teško reći, a što je drugoj osobi teško razumjeti, a ne treba se reći. Peto, iskustva, koja nas navode da proširujemo svoje spoznajne horizonte i emotivno prihvatimo ciljeve kojima se ne može zadržati status quo.
To nam otvara prostor da kao predvodnici shvatimo okružje u kojem poslujemo u holističkom interaktivnom sklopu, na osnovi toga stvorimo svoj sadržaj u vidu proizvoda i usluga i to predstavimo u svim formatima i na svim platformama onima koji sadržaj stvaraju i, naravno, najvažnije – krajnjim korisnicima.
Kreatori ili izvršitelji
Tako dolazimo, kako upućuje politički znanstvenik James MacGregor Burns u knjizi Toma Petersa i Roberta H. Watermana ml. ‘U potrazi za izvrsnošću‘ do tzv. transformacijskog vodstva, koje se temelji na potrebi za smislom i koje stvara institucijsku svrhu za razliku od najčešćeg stereotipa transakcijskog vodstva, koje se utapa u dnevnoj operativnoj džungli ne dižući glavu, odnosno um, od razine radnog stola.
Da se ne bi shvatilo pogrešno, transformacijski lider također se zanima za pojedinosti, ali drugačijeg tipa – on je usmjeren na to kako postati oblikovatelj vrijednosti i kreator smisla, zanima se kako što uspješnije, kako kaže Burns, steći vještine pedagoga, mentora ili lingvista, postajući, slikovito rečeno, istodobno i istinski umjetnik i istinski izviđač.
Za takvog lidera nijedna prilika i forum nisu nevažni ili publika premlada. I tu, dodajem, ako stvari dobro postavimo i ako se dulje držimo jedne ili dvije transcendentne ideje, gajimo kulturu vertikalnog rasta u kojoj lider raste, odnosno uzdiže se koliko raste i uzdiže se njegova okolina, stvarajući time resurse, tj. generacije novih lidera.
Nevidljiv je kad stvari idu dobro, a vidljiv kada to više nije slučaj uz odlučnu, ako treba i oštru i beskompromisnu promjenu dnevnog reda da novi prioriteti dobiju zasluženu mjeru pozornosti. I za kraj nagradno pitanje: koliko tzv. lidera u vašoj bližoj i široj što političkoj, što poslovnoj zbilji udovoljava po svojim kapacitetima modelu transformativnog lidera? Ili se većina povodi transakcijskim modelom utopljena u dnevnu halabuku ispresijecanu poslovnim ručkovima i večerama, subjektivno obojenim i nadmenim raspravama o vinima te skijanjima i jedrenjima kao staležnim stausnim hedonističkim formama?