Piše: Gordan Kožulj, direktor u Deloitteovu Odjelu poslovnog savjetovanja
U današnjem poslovnom okružju poduzeća moraju kontinuirano težiti proširenju svoje specifične konkurentske vrijednosti (engl. value proposition) i tržišnoj diferencijaciji. Kao jedan od načina da se to ostvari, proizvodne tvrtke vide koncept servitizacije (engl. servitization) poslovanja, a koji znači stvaranje novih usluga utemeljenih na vlastitim postojećim proizvodima. Naime, servitizacija transformira tradicionalne poslovne modele iz jednostavne prodaje proizvoda u pružanje sveobuhvatnih rješenja koja integriraju proizvod i uslugu radi veće uporabne iskoristivosti i stvaranja dodatne vrijednost. Tim konceptom poduzeća žele stvoriti platformu za jače povezivanje i dugoročnije poslovne odnose sa svojim kupcima.
Osnove koncepta
Servitizacija poslovanja transformacijski je proces kojim proizvodne kompanije nadograđuju svoj proizvodnocentrični poslovni model sa servisnocentričnom logikom. Drugim riječima, poduzeća se prebacuju s isključive (jednokratne) prodaje proizvoda prema izgradnji portfelja sveobuhvatnih rješenja u kojima nove usluge oplemenjuju i nadograđuju sami proizvod. Prelaskom na koncept servitizacije uspostavlja se proizvodno-uslužni sustav koji potiče stvaranje novih usluga i monetizacijskih modela utemeljenih na vlastitim proizvodima, posebice njihovim digitalnim sposobnostima. Servitizacija najčešće rezultira razvojem hibridnih proizvodno-uslužnih rješenja koja u sebi integriraju digitalne i uslužne elemente kojima rješavaju određene problema kupaca. Pa je tako opcija servitizacije i model utilizacije podataka prikupljenih radom proizvoda radi unaprjeđenja efikasnosti poslovanja ili model u kojemu se koriste prednosti proizvoda, a da pritom klijent ne mora ujedno biti kupac proizvoda.
Dobri primjeri
Neke od tvrtki koje su uspješno implementirale strategiju servitizacije su Rolls-Royce, koji je u svojoj diviziji zrakoplovstva razvio koncept snage po satu (engl. power-by-the-hour) u sklopu kojega kupci plaćaju vrijeme rada motora umjesto kupnje motora kao proizvoda.
Na sličan način tvrtka General Electric (GE) ne prodaje samo proizvode po komadu, već i monetizira ishode rada svojih proizvoda, nudeći medicinsku opremu prema principu plaćanja po korištenju. Drugi primjer je tvrtka Xerox, koja je prva u branši prešla s prodaje kopirki na pružanje usluga ispisa, drastično promijenivši svoj monetizacijski model. Ciljevi takve transformacije bili su povećanje isporučene vrijednost kupcima, stabilizacija vlastitih novčanih tokova te jačanje tržišnog položaja. Stoga servitizacija poslovanja nije samo dodatni monetizacijski pristup, ona je dubinska promjena u poslovnome modelu i korporativnom promišljanju, stavljajući pružanje usluga u središte onoga što tvrtka nudi tržištu.
Povijesni kontekst
Koncept servitizacije poslovanja nije nov. Prvi su ga predstavili autori Sandra Vandermerwe i Juan Rada u članku objavljenom u European Management Journalu iz 1988. godine, primijetivši da tvrtke sve više spajaju (engl. bundling) usluge s proizvodima kako bi stvorile dodatnu vrijednost. Danas, s pojavom digitalnih tehnologija poput interneta stvari (IoT), umjetne inteligencije i računalstva u oblaku, servitizacija je dobila novu dimenziju.
Usvajanje modela servitizacije nudi brojne prednosti, a jedna od ključnih poboljšanje je odnosa s kupcima. Naime, nudeći spektar usluga uz vlastite proizvode tvrtke povećavaju učestalost razmjene informacija s kupcima, što dovodi do boljeg razumijevanja njihova poslovanja, a time i prilike za dublju izgradnju odnosa. Nadalje, servitizacija osigurava ponavljajući izvor prihoda jer usluge proizašle iz tog modela omogućuju stabilizaciju novčanih tokova, ublažavajući financijsku volatilnost povezanu s jednokratnom prodajom proizvoda. Također, servitizacija omogućuje stvaranje dodatne konkurentske diferencijacije jer pružanje integriranih rješenja (paketiranje usluge i proizvoda zajedno) koja u sebi imaju fleksibilnosti adresiranja promjenjivih potreba kupaca (npr. promjene zahtjeva vezanih i uz opex i uz capex) može znatno diferencirati poduzeće od njegove konkurencije. Osim toga, servitizacija se može tumačiti i kao prilika za postizanje boljih učinaka okolišne održivosti, jer se tim poslovnim modelom može doći do boljih i stabilnijih performansi proizvoda, time povećati materijalnu i energetsku učinkovitost te produljiti životni ciklus proizvoda. Uzimajući sve u obzir, postoje brojni dokazi da servitizacija dovodi do povećanja profitabilnosti i rasta poslovanja, uza smanjenje utjecaja na okoliš balansiranjem ekonomskih, ekoloških i društvenih pitanja.
Tehnološki pokretači
Kao što smo prije naveli, porast interesa za servitizaciju poslovanja podržan je s nekoliko ključnih tehnologija. Prije svega razvoj senzorike i interneta stvari (IoT) omogućava daljinsko povezivanje i nadzor nad uređajima/proizvodima, a podatkovna analitika osigurava obradu golemih količina informacija te sposobnost generiranja detaljnih i vrijednih uvida u funkcioniranje uređaja/proizvoda. Na taj način stvaraju se preduvjeti za razvoj novih, specijaliziranih usluga kao što je usluga prediktivnog održavanja, što je važna dodatna vrijednost za klijenta.
Također, razvoj računarstva u oblaku (engl. cloud computing) dodatno olakšava skalabilnost i integraciju novorazvijenih usluga u postojeće ponude portfelja.
Mogući izazovi
Iako su prednosti jasne, prelazak na poslovni model servitizacije nije bez izazova. Tvrtke se moraju uhvatiti ukoštac s nizom promjena koje je potrebno u paraleli adresirati. Jedna od njih je promjena korporativne kulture, jer prijelaz s pristupa usmjerenog na proizvod na pristup usmjeren na uslugu zahtijeva veliku promjenu mentalne paradigme i kulturnu transformaciju unutar organizacije. Nadalje, uspostava infrastrukture za podršku servitizaciji zahtijeva i znatna početna ulaganja u prije opisane ključne tehnologije, uključujući i razvoj softverskih rješenja za povezivanje proizvoda na digitalnu platformu.
Ne manje važno, uspostava servitizacije daje dodatnu kompleksnost poslovanju, a upravljanje dodatnom složenošću može biti organizacijski vrlo izazovno. Jedno od središnjih pitanja u akademskoj literaturi kada je u pitanju servitizacija poslovnog modela jest dvojba u vezi s odgovarajućom organizacijskom strukturom – treba li integrirati ili odvojiti poslovnu jedinicu zaduženu za razvoj i tržišno plasiranje usluga. Iako odgovor nije jednoznačan (jer odgovarajuća organizacijska struktura ovisi o više čimbenika kao što su organizacijska kultura i strategija prelaska na servitizaciju partikularne kompanije), važni preduvjeti uspjeha su međufunkcijska komunikacija, decentralizirano donošenje odluka i pravodobno dijeljenje informacija.
Novo doba
Zbog tehnološkog napretka i promjena očekivanja kupaca može se očekivati da će se u nadolazećem razdoblju nastaviti trenda rasta implementacije poslovnog modela servitizacije u svim industrijskim granama. Tvrtke koje mogu učinkovito integrirati usluge u svoj portfelj proizvoda, a pri tome razumjeti povezane izazove i adekvatno ih adresirati, bit će u dobroj poziciji da kreiraju dodatnu tržišnu vrijednost za sebe i svoje klijente.
Naime, budućnost nisu samo proizvodi ili usluge, već isporuka integriranih rješenja koja adresiraju nove modele poslovanja i zahtjeva kupaca. Stoga prihvaćanje servitizacije nije samo jedna od strateških opcija, ona je poslovni imperativ dugoročnog opstanka na tržištu.