Piše: Antonio Zrilić, Logiko
Kako na svijetu ima jako malo novih stvari pod suncem, tako nam i ova situacija koja se polako kristalizira (i pokazuje kako se iza brda valja još jedna recesija) nije tako crna. Već smo u ovih tridesetak godina kapitalizma u hrvatskoj praksi trebali potvrditi Marxovo učenje o cikličnoj prirodi tog sustava i pripremiti se na takve situacije. Sreća u nesreći je i to što je od zadnje recesije prošlo svega desetak godina i još su nam svježe situacije i mjere koje smo poduzimali dok smo se učili na njoj.
Za mnoge rukovoditelje dobavnih lanaca prethodna (financijska) kriza bila je jedan od najtežih izazova u njihovoj karijeri. Tvrtke u svim industrijama trebale su se suočiti s velikim neskladom između potražnje i ponude uzrokovanim kolapsom potražnje. Međutim, profesionalci i lideri lanaca opskrbe iznjedrili su inovativne načine kako se nositi s izazovima ovih teških vremena. Evo nekoliko lekcija iz te krize i strategija za nadolazeće promjene.
Dobra i loša vremena
Samo da se podsjetimo kakve su strategije tijekom konjunkturnih ciklusa: tijekom razdoblja buma poduzeća žele izbjeći skupe stockout situacije te uskladiti proizvodne kapacitete s rastućom potražnjom. U međuvremenu, lanci opskrbe sve više ubrzavaju pa je brza isporuka skupoga zračnog prijevoza prihvaćena kao normalna stvar samo da se zadovolji zahtjevan kupac; proizvode se velike serije, jer roba će se ionako prodati (ako ne odmah onda za koji mjesec) itd. Za vrijeme teških vremena tvrtke se moraju nositi sa smanjenim narudžbama kupaca, suočiti se sa sve većom konkurencijom i smanjenjem marži. U skladu s tim, prioriteti za lance opskrbe znatno su drugačiji. Tvrtke se moraju usredotočiti na smanjenje troškova, smanjenje kapaciteta, konsolidaciju dobavljača i oslobađanje novca smanjenjem zaliha. Dakle, možemo reći da su nam neke od lekcija koje smo naučili same po sebi razumljive, a možemo ih strukturirati u pet strategija.
1. Razumijevanje stvarne potražnje
Uspješna poduzeća trebala bi poduzeti tri ključne mjere za poboljšanje razumijevanja potražnje: definirati pouzdane informacije o potražnji, komunikacirati s klijentima i raziti scenarije potražnje.
Utvrdite pouzdane informacije o potražnji: Uspješna poduzeća uspostavljaju postupak praćenja vjerojatnosti otkazivanja naloga koji je sličan postupcima za praćenje vjerojatnosti osvajanja naloga. Uspješna poduzeća brzo su se udaljila od početnih proračuna i ciljeva provedbom novog postupka izrade proračuna koji se temelji na nultoj stopi.
Često komunicirajte s klijentima: Iako sam uvijek naglašavao važnost komunikacije unutar poduzeća i među partnerima, u vrijeme krize potrebno je uspostaviti još češću komunikaciju s klijentima i staviti veći naglasak na kratkoročne prognoze. U normalnim vremenima imamo dio robe koja ima veću točnost prognoze i dio robe koja je manje predvidljiva (tzv. projektna ili incidentna prodaja). U prvo vrijeme recesije sva se roba nalazi u nepredvidljivoj kategoriji i jedina učinkovita metoda prognoze je bolja komunikacija s kupcima.
Pripremite više scenarija potražnje: Uspješne tvrtke pripremaju više scenarija potražnje i planiraju svoje aktivnosti unutar tih scenarija. Takvi scenariji uključuju razmatranje sljedećih pitanja:
- Je li najgori slučaj da potražnja padne za više od 30%, 50% ili 80%?
- Koji je ishod ako svi naši kupci u primjerice Francuskoj ili Italiji zatvore svoje pogone na tri mjeseca?
- Koje su ukupne zalihe naših najvećih kupaca i bi li ti kupci trebali smanjiti svoje zalihe?
- Koliko dugo možemo držati radnike zaposlene s obzirom na trenutačnu knjigu narudžbi i nedostatak nove potražnje?
Neka poduzeća čak su razvila napredne ekonomske modele za analizu efekata na svjetsko gospodarstvo i razvoj scenarija i akcijskih koraka u skladu s tim. Međutim, s obzirom na to da i naša država još nema slične ekonometrijske modele nemojte se gristi ako ih niste u stanju napraviti.
2. Praćenje i zaštita opskrbe i dobavljača
Dok su prodaja i potražnja dosegle najniže razine ikad, odjeli nabave suočeni su s potpuno novim izazovom – rizikom od gubitka dobavljača i cijelih dobavnih lanaca zbog bankrota. Kriza s koronom pokazala je koliko je ranjiva naša globalna ekonomija i koliko je neprocjenjiva važnost nabave. Uspješna poduzeća ulažu veliki napor kako bi zaštitila svoju opskrbu. Obično je potrebno implementirati neki sustav upravljanja rizicima dobavljača koji uključuje sljedeće aktivnosti:
Utvrdite kritičnost dobavljača: Procesi su obično usmjereni na poremećaje u fizičkom lancu opskrbe kao što su prirodne katastrofe ili štrajkovi. Rizik od gubitka dobavljača u susjedstvu često se zanemaruje. Stoga je potrebno preispitati kritičnost dobavljača na temelju rizika od insolventnosti dobavljača. Koje kritične dijelove i količinu dobivamo od dobavljača? Koji su alternativni dobavljači certificirani? Koje količine mogu pružiti ti alternativni dobavljači? Tko je vlasnik alata i kalupa za proizvode?
Pratite zdravlje dobavljača i vrijeme protoka: Za praćenje zdravlja dobavljača iskoristite sve vrste unutarnjih i vanjskih izvora, kao što su informacije kupaca o brzini kojom su se dobavljači obvezali na narudžbe ili traženje ranijih plaćanja, informacije iz posjeta (audit) pogonima i sl. Pažljivo analizirajte dobavljačeve rokove isporuke jer je dosta tvrtki smanjilo svoje kapacitete.
Osigurajte opstanak kritičnih dobavljača: Plaćanje računa na vrijeme je ne samo društveno odgovorno i zakonski prihvatljivo, nego može značiti život ili smrt za naše važne dobavljače. U slučajevima kada još nemate alternativnog dobavljača za kritičnu robu pomozite dobavljačima udruživanjem potrošnje (pool spending) ili preuzimanjem vlasništva nad zalihama kako biste im olakšali financijsko opterećenje.
3. Stvaranje fleksibilnih lanaca opskrbe
U budućnosti će supply chain menadžeri morati kvalitetno rješavati nesigurnost potražnje i stvarati opskrbne lance koji su dinamični i fleksibilni na širi raspon potražnje. John Gatorna je napisao knjigu 'Dynamic Supply Chains', u kojoj je opisao dvadesetak postavki (formacija) lanaca opskrbe u odnosu na to u kakvom okružju (tržištu nabave i prodaje) poduzeće operira. On je predvidio i lance opskrbe za prirodne katastrofe (fully flexible supply chain) te klasični lean i agilni lanac opskrbe kao i njihove kombinacije (tzv. hibridni lanci opskrbe).
Poduzeća moraju za ubuduće imati rješenja i formacije koje mogu opskrbljivati tržište različitim količinama. Fleksibilni opskrbni lanci su također rješenje za mirnodopske fluktuacije (u redovnim operacijama). Možemo govoriti o tri ključne mjere za provedbu fleksibilnijih dobavnih lanaca.
Probajte razumjeti efekte fluktuacije potražnje: Poduzeća moraju utvrditi koje bi mjere trebalo odabrati na temelju pripremljenih scenarija potražnje i moraju ugraditi razmišljanje o fleksibilnom dobavnom lancu stalnim postavljanjem pitanja kako pružamo najveću fleksibilnost u pogledu svih promjena u potražnji. Na operativnoj osnovi situacije su često komplicirane povećanom složenošću MRP sustava u situacijama niske potražnje kao rezultata proizvodne obrade, minimalnih veličina serija i količina narudžbi.
Pretvorite fiksne troškove u varijabilne troškove: Jedna alternativa za smanjenje fiksnih troškova uključuje povećanje korištenja 'fiksne' imovine i rada insourcingom. Budući da je eksternalizacija (outsourcing) postala uobičajena praksa za rješavanje uskih grla i smanjenje troškova u uobičajenim gospodarskim uvjetima, mnoge su se tvrtke usredotočile na vraćanje operacija u kompaniju (insourcing) tijekom financijske krize.
Definirajte pametne ugovore: Troškove insourcinga možemo smanjiti dodatnom obukom (cross-training) radnika, održavanjem potrebnih alata i potpisivanjem pametnih ugovora kojima se izbjegavaju penali za prekid suradnje. Da biste to mogli morate voditi računa o mogućim fluktuacijama u potražnji prilikom definiranja ugovora i u normalna vremena.
4. Usklađivanje zaliha radi oslobađanja gotovine
Iz prethodne recesije znamo da su prekomjerne zalihe bile zadnji čavao u lijesu nekih kompanija koje su se našle sa zalihama preko glave, a kupaca ni za lijek. Kao i kod prekomjerne težine, tako i prekomjerne zalihe nastaju zbog prekomjernog unosa i premalog trošenja. Iskustva uspješnih kompanija ističu tri prakse koje su omogućile menadžerima da izbjegnu ili barem uravnoteže zalihe.
Izbjegavajte prevelik unos zaliha: Neka su poduzeća čvrsto reagirala na smanjenje potražnje i provela moratorij na naručivanje robe koja nema zadovoljavajući obrtaj ili sigurnoga kupca, kako bi se izbjegao unos viška robe. Čak i ako vam ugovori ne omogućuju otkazivanje narudžbe, pregovarajte s dobavljačima u vezi s isporukom tijekom duljeg razdoblja.
Uskladite politiku zaliha: Promijenite tipičnu veličinu narudžbe za određenu kategoriju od punoga kamiona na pola kamiona kako bi se smanjile cikličke (operativne) zalihe. Smanjite količine serije u proizvodnji u skladu s novom potražnjom – to će vjerojatno zahtijevati češće izmjene, ali to ste ionako trebali napraviti i pronaći načine da umjesto za šest do osam sati izmjenu obavite za pola sata.
Pronađite nove inovativne načine kako da prilagodite proizvodnju da bi to bilo izvedivo i nemojte govoriti zašto to ne može nego kako se to može napraviti. Smanjite ciljne sigurnosne zalihe, ali ne proporcionalno nego ih uskladite s prodajom pojedinih artikala kako bi se izbjegao višak zaliha, ali istodobno smanjio stockout za najprodavanije artikle.
Uskladite razinu usluge: Tijekom krize uspješna poduzeća smanjila su svoje razine usluga s full-service na troškovno efikasan pristup. Jedan klijent je prilikom prethodne recesije drastično smanjio razinu usluge za neke proizvode te pooštrio uvjete plaćanja po cijenu gubitka najvećega kupca. Kasnije je taj kupac otišao u stečaj, a moj klijent se izvukao s laganim ogrebotinama… Još jedna strategija koju je taj klijent primijenio je promjena miksa robe koja se nabavlja odnosno proizvodi na principu make to stock (nabava/proizvodnja na osnovi narudžbe – MTO) i make to order (nabava/proizvodnja za skladište – MTS) kako bi se smanjile zalihe, posebno za proizvode koji se prodaju samo jednom kupcu. Taj pristup zahtijeva pažljivu komunikaciju s klijentima, jer je potrebno vrijeme za prebacivanje na planiranje i naručivanje s MTS-a na MTO.
5. Priprema za rast
Još je jedna važna lekcija za kraj koju smo naučili iz prethodne recesije. Utvrdili smo tri prakse koje su poduzećima omogućile da uspješno zadovolje povećanu potražnju na kraju krize. Epidemiolozi su nam rekli da svaka epidemija ima početak, razvoj i kraj. Isto je i s krizama – i one imaju početak i kraj, pa moramo biti spremni za kraj recesije i za početak nove konjukture.
Zadržite i razvijajte talente: Mnoga poduzeća smanjila su radno vrijeme zaposlenika kako bi osigurala da knjiga narudžbi pokriva zadržavanje ključnih zaposlenika. Neke su kompanije makinalno otpuštale radnike kako bi smanjile troškove, da bi kasnije svijećom tražile te iste radnike kada je prvi val recesije prošao i narudžbe su počele dolaziti. Dakle, potrebno je zadržati hladnu glavu i ne puštati talente koje ste godinama razvijali.
Pripremajte dugoročne inicijative: Iznenadni pad poslovanja zaustavio je pritisak koji su donosili rast i daljnja proširenja te je poduzećima dao prostora za 'disanje' i usredotočenje na dugoročne inicijative. Prisjetite se odličnih ideja koje ste imali, ali ih niste imali vremena razraditi i pokrenuti projekte za budućnost. Mnoge tvrtke shvatile su da se pad potražnje može smatrati i prilikom te su radile na pripremi dugoročnih inicijativa koje nisu zahtijevale velika ulaganja. Sada je vrijeme da ih razradite i da iskoristite smanjenje operativnog pritiska kako biste radili na razvoju novih proizvoda, marketinškim akcijama, istraživanju novih tržišta i sl.
Osigurajte kapacitet za ponovni rast: Neke kompanije imale su dogovor s agencijom za privremeno zapošljavanje te joj plaćale simboličnu naknadu kako bi imale preferirani status kod izbora osoblja. Tako je tvrtka mogla prva odabrati privremene radnike kada se gospodarstvo počelo oporavljati. U skladu s tim, tvrtka je uspjela preuzeti privremene radnike koji su prethodno radili kod nje, čime je skratila vrijeme potrebno za hvatanje rasta. Drugi primjeri uključuju poduzeća koja su rano osigurala kapacitete kod ključnih dobavljača jer su prilično brzo osjetila predstojeće povećanje potražnje. Gore spomenuti klijent je na početku recesije uspostavio striktnu kontrolu nabave te politike zaliha i prodaje, ali je relativno kasno osjetio promjenu i zbog toga pretrpio određen gubitak prodaje kada je počeo rast. Potrebno je odmah uspostaviti set KPI-jeva koji će vam pomoći da osjetite promjenu klime i na taj način relaksirate striktnu kontrolu nabave i zaliha te osigurate rast prodaje.