Piše: Nino Sipina
Odgovor je jednostavan – treba. On postavlja ciljeve i okvire u kojima bi trebalo poslovati sljedećih godinu dana. No koliko će biti doista koristan, ovisi o modelu koji izaberete – tradicionalnom, inovativnom ili razvojnom, kao i potrebi da se stalno prilagođava, odnosno korigira najmanje mjesečnim predviđanjima. Godišnji plan zapravo bi trebalo zvati 'godišnje očekivanje' i fokusirati se na kvartalna i mjesečna očekivanja
Mnogi godišnji plan smatraju glavnim dokumentom kompanije, države ili institucije, ali postoji veliki broj pretežno malih tvrtki koje takve planove ne rade, jer ne znaju kako ili smatraju da im i ne treba. Stoga je pitanje komu godišnji plan treba i koliko je vjerodostojan?
Taj plan treba vlasniku i menadžmentu da postave okvire i ciljeve za iduću godinu, a posebno onima koju su izlistani na burzi. Vjerodostojnost plana je već drugo pitanje. Iz perspektive financijskih učinaka EBITDA/EBIT je uglavnom prilično točan. Mora biti, jer bonusi menadžmenta ovise o tome. Kada bi se plan mjerio u količini isporuka, ušteda, uspješnosti i učinaka projekata, onda i ne bi bio tako vjerodostojan.
Linija manjeg otpora
Prije su se planovi radili samo top-down, pa onda samo botom-up, a sada na oba načina. To je prema uzoru na Toyotinu metodu Hoshin-Kanri (Matrix). Način planiranja može biti 'konzervativan', što je češće nego 'inovativan' i 'razvojan'. To je zato jer je konzervativne lakše ostvariti, pa je i menadžmentski bonus izgledniji. U pravilu je riječ o malo izmijenjenoj kopiji planova od prošlih godina, portfelj proizvoda ili usluga ne mijenja se bitno, nema većeg povećanja prodaje, a djeluje se uglavnom na trošak i to najčešće otpuštanjem zaposlenika. Tim su modelom planiranja svi sretni, i uprava i kontroling i prodaja i operativa. Problem je kada se plan ne ostvari (najčešće se pojavi jača konkurencija). Vlasnik tada mijenja upravu, koja često opet ima 'konzervativan' pristup, jer nema ni vremena, a često ni hrabrosti suočiti se s promjenama prelaska na razvojno planiranje.
Prije pet do deset godina glavni fokus svih uprava bio je smanjenje troška (OpEx). Danas kažu da u fokusu nije trošak nego razvoj (CapEx), koji treba smanjiti trošak po jedinici proizvoda. CapEx se trošio i troši na imovinu, digitalizaciju (ne zaboravite da i ona uključuje imovinu) koja traži održavanje, daljnji razvoj, nova zapošljavanja. Treba vidjeti koji su efekti tih investicija. Je li se povećao prihod? Je li smanjen ukupni trošak ili je transferiran s jednog mjesta troška na drugo?
Razvojni planovi trebali bi povećati prodaju proširnjem kapaciteta i asortimana proizvoda i usluga, a tek onda smanjiti trošak. Ciljevi u razvojnim planovima trebali bi biti mnogo ambiciozniji. Kao osnova se opet uzima povijest, ali važnu ulogu za njih ima i analiza potreba, dinamika i proširenje tržišta, odnosno budućnost. Za to su potrebni mnogo ambicioznija uprava, menadžment, vrijeme i jako, jako dobro postavljeni ciljevi (KPI-jevi). Može se dogoditi da je plan dobar, ali provedba nije zbog pogrešno postavljenih KPI-jeva.
Zato nije dovoljno isplanirati, već je potrebno pratiti realizaciju, mjeriti primarno naturalne (količinske) učinke, jer financijski mogu prevariti i ako je potrebno u hodu mijenjati plan da bi se ostvario isti konačni cilj. Prema tome nije cilj držati se plana kao pijan plota, već ostvariti takve naturalne učinke koji će osigurati ciljanu EBITDA-u. Ako je plan dobar i ciljevi (KPI-jevi) dobro postavljeni promjene neće biti potrebne, ali vjerojatnost da se to dogodi u količini, vremenu i proračunu kako je u planu od 11. mjeseca prošle godine su 1 : 1,000.000.
Kako to rade drugi
Nekada Statoil (danas Equinor) norveška je naftna kompanija koja je prije 10-ak godina uvela agilno upravljanje. Pojednostavnit ću model. Uprava je rekla operativnom sektoru da ima neograničen proračun, ali mora predložiti što će napraviti u iduća tri mjeseca i obvezati se na provedbu. Neograničen proračun nije bio problem jer ne možete potrošiti više nego što možete napraviti. Dvije godine nakon toga ušli su u prvih 10 na Forbesovoj listi, a među prva tri u naftnoj industriji.
Drugi i najstariji primjer je Toyota. U njoj rade agilno otkad postoji. Imaju plan izrađen po metodi Hoshin Kanri (Matrix). Rade stalno tromjesečne, mjesečne, tjedne najave – forecaste, predviđanja, a jedini plan koji se ne može mijenjati dnevni je plan proizvodnje. Zapravo, i on može najviše 10 posto. Toyota se ne bavi 'planskom proizvodnjom', odnosno ne radi prema principu MRP, nego se bavi proizvodnjom na zahtjev (on-demand). Proizvodi po narudžbi kupca baš taj model koji kupac traži. Čestim forecastima smanjuje rizike promjena na tržištu, pa je zato ta tvrtka najmanje pogođena nestašicom čipova. No za taj model rada potreban je velik stupanj standardizacije proizvoda.
Treći su primjer telekom tvrtke (većina), koje zapravo prodaju tri vrste usluga: pristup internetu, telefoniju i internetsku televiziju, pakirane u različitim opcijama. Da bi konkurirale, stalno moraju mijenjati proizvode, cjenike, kombinirati s različitim telekomunikacijskim i IT uređajima. Ako vide da je odgovor tržišta na neki proizvod slab ili ih konkurencija iznenadi nekom povoljnom ponudom, moraju ad-hoc kreirati odgovor na taj izazov. Telekomi imaju veliku dinamiku promjena, pa su uveli tzv. rolling forecast kojim predviđaju i mijenjaju godišnji plan. Često rade i rebalans plana na kvartalnoj razini.
Prednosti i nedostaci
Glavni nedostaci godišnjeg planiranja su nedostatak objektivne, naturalne metrike učinaka u vremenu, izostanak kontinuirane korekcija plana najmanje mjesečnim forecastima i pogrešno postavljeni KPI-jevi. Promjene na tržištu su prebrze i rizici mnogo veći nego prije. Zato je potrebno stalno prilagođavati planove. Godišnji plan trebalo bi zvati 'godišnje očekivanje', a fokus staviti na forecaste (kvartalna i mjesečna očekivanja). Ne možete promijeniti svijet i način kako ekonomija u svijetu funkcionira, pa ćete i dalje raditi godišnje planove više ili manje vjerodostojno. Bitno je uzeti u obzir objektivne karakteristike tržišta i taj plan raditi manje ili više detaljno, stalno ga prilagođavate stvarnosti i mjerite stvarne učinke, a potom financijski. Za to je potrebno da svi u tvrtki jako dobro razumiju core poslovanja, što je manje vjerojatno, ili visok stupanj standardizacije proizvoda ili usluga i vezane naturalne metrike.