piše: Dijana Vetturelli osnivačica startupa qohubs
Kompanije ulažu velike napore u internu komunikaciju i informiranje zaposlenika o organizacijskim promjenama u želji da se promjene što prije prigrle i da zaposlenici djeluju u skladu s njima. Unatoč tomu velik broj potaknutih promjena nije učinkovit ili u skladu s očekivanjima
Prema studiji koju je provelo Sveučilište u Arizoni, svaki dan podijelimo približno petnaest tisuća riječi. Prosječna knjiga za samopomoć (engl. self-help) ima između trideset tisuća i pedeset tisuća riječi, što znači da bismo prema broju izgovorenih riječi mogli napisati jednu knjigu svakoga trećega dana svojeg života. Izvanredna pomisao. Mogli bismo podijeliti svoje ideje, vrijednosti, svoja otkrića i zapažanja, i svatko tko pročita knjigu razumio bi svijet jednako kao mi i gledao ga na jednak način. Mogli bismo čak izazvati promjenu. U sferi samopomoći svi bi se čitatelji riješili osobnih problema i nedoumica.
Nažalost, riječ je o iluziji. Ne dio o pisanju knjige, jer uz ponešto predanosti i vježbe naša knjiga mogla bi postati stvarnost. Iluzija se odnosi na postizanje jednakog razumijevanja i poticanje promjena, jer svaka riječ i svaka rečenica ispisana u knjizi ima potpuno drukčije značenje za čitatelja i za autora. Čitatelji žive u svom svijetu, u drugom kontekstu, i svaka pročitana rečenica u njima pokreće drukčije asocijacije i slike koje su uvjetovane njihovim svjetonazorom, načinom života i njihovom okolinom. Za poticanje promjena potrebno je više.
Dvije razine promjena
Promjene se događaju na dvije razine: na razini djelovanja i percepcije. Većina organizacija uvježbana je na razini djelovanja, npr. u definiranju novih pravila i procesa, digitalizaciji, uvođenju radnih metoda, provedbi treninga i radionica… Manje su uvježbane u mijenjanju načina na koji vidimo stvari – poput stereotipa, paradigmi i dogmi koje tvore našu konstrukciju stvarnosti. Kompanije, primjerice, ulažu velike napore u internu komunikaciju i informiranje zaposlenika o organizacijskim promjenama u želji da se promjene što prije prigrle i da zaposlenici djeluju u skladu s njima. Unatoč tomu čitamo kako velik broj potaknutih promjena nije učinkovit ili u skladu s očekivanjima.
Razlog se krije u pogrešnim pretpostavkama. Primjera radi, postavite li pitanje članovima uprave željnima da transformiraju svoju organizaciju ili postanu agilniji zašto im je potrebna promjena, zašto sada i što podrazumijevaju pod pojmom agilnosti – ovisno o njihovu broju primit ćete sedam, devet ili jedanaest različitih odgovora. Stoga se postavlja pitanje kako možemo očekivati da će stotine ili tisuće zaposlenika jednako razumjeti taj pojam ako nekoliko članova uprave okupljenih u jednoj sobi ima posve druge slike, drukčija očekivanja i razumijevanje.
Percepcija se ne može promijeniti pisanom riječi, internim glasilima, komunikacijskim platformama, vizualima, podcastima ili videoporukama, što su najčešće korištene aktivnosti. Oni omogućuju slanje informacija, ali informacije su bez našega osobnog konteksta mrtvo slovo na papiru.
Za poticanje promjena treba ući u smislenu konverzaciju s kolegama, što znači da za početak treba razgovorom izgraditi zajedničko razumijevanje konteksta u kojem se djeluje i što te promjene znače za svakodnevnu realnost. Zvuči kao jednostavan odgovor na složen problem, no bez razumijevanja zbog čega, gdje i s kim potaknuti konverzaciju teško da možemo očekivati pozitivne pomake.
Reagiranje na iznenađenje
Njemački fizičar dr. Gerhard Wohland u posljednja je tri desetljeća proučavao visokoučinkovite tvrtke. Promatrajući ih, primijetio je da postoje dvije vrste problema koji se pojavljuju u svakoj organizaciji. Prva se može riješiti znanjem. Na primjer, ako želite otići u Kolosej u Rimu, potrebna vam je zemljopisna karta i netko tko je zna protumačiti. Slično tomu, ako rastavite automobil, potreban vam je netko tko zna ispravno sastaviti dijelove kako bi automobil ponovno bio funkcionalan. Za tu vrstu problema korisne su upute, standardizacija i propisani procesni pristup.
Druga vrsta problema povezana je s maštom i idejama. Neočekivani događaji na tržištu proizlaze iz inventivnih koncepata izravne i neizravne konkurencije potičući vašu organizaciju da postane naprednija. Informacije i znanje za tu vrstu problema nisu dovoljni. Niti se mogu riješiti propisima, uputama i standardizacijom. Kompanije koje pokušavaju spriječiti negativne posljedice tih iznenađenja propisivanjem novih pravila i uputa prouzrokuju velike iritacije i obeshrabrenje i na osobnoj razini i u suradnji među zaposlenicima. Uzrok se krije u neprikladnom pristupu iznenađenjima. Iznenađenja u organizacijskom svijetu zahtijevaju projektni pristup, puno rasprave i stvaranje zajedničkog razumijevanja konteksta u kojem su promjene nastale. Takve je probleme lakše rješavati uz načela koja služe kao orijentir za odlučivanje.
Zastarjele prakse
Uzmimo kao primjer pandemiju prije dvije godine. U potrazi za rješenjima problema s kojima se suočila većina tvrtki sastavila je krizne timove s ljudima različitih specijalizacija. Svi su bili složni da su posljedice situacije dalekosežne i da je potrebno zajedničko razumijevanje. S tom premisom iz tjedna u tjedan krizni su timovi pronalazili nova rješenja. No situacija na tržištu mijenjala se iz dana u dan i svaki odgovor koji bi pronašli bio je rješenje jednoga trenutačnog problema te posve neprimjenjiv tri tjedna poslije. Intenzivna rasprava zaposlenika različitih poslovnih pozadina omogućila je (ne)uspjeh u svladavanju izazova.
Za svaku organizaciju ključna je svijest o te dvije dimenzije problema i tome koliko nasljeđe industrijalizacije i danas utječe na kompanijsku praksu. Ako se osvrnemo sto ili sto dvadeset godina unatrag, u doba industrijalizacije i tromih tržišta, većina problema s kojima su se tvrtke suočavale mogla se riješiti stručnošću. Sedamdesetih i osamdesetih godina bilježimo početak globalizacije, a devedesetih je stigao i internet, ostavljajući tvrtke da se bore s nepredvidivim problemima, s iznenađenjima.
Neke situacije i dalje je moguće riješiti pisanom riječi, propisivanjem i jednosmjernim slanjem informacije, no to više nije dovoljno – više nego ikada do sada, vrijeme je za uvođenje formata i vremena za konverzaciju!
Gdje se raspravlja
Američku poslovnu savjetnicu s početka dvadesetoga stoljeća Mary Parker Follett, prozvanu ‘majkom modernog menadžmenta‘ i pionirkom na području organizacijske teorije i organizacijskog ponašanja, duboko su intrigirale grupna i društvena dinamika. Tijekom jednog istraživanja provedenog u tvornicama promatrala je ljude kako rade i surađuju te opazila da je svaki zaposlenik dio triju različitih vrsta vodstva. Pri tome se vrste vodstva ne odnose na stilove liderstva, nego na procese komunikacije i interakcije koji se ostvaruju u poduzeću cijelo vrijeme, među svim zaposlenicima, i pri čemu je svaki pojedinac dio sve tri strukture vodstva: pozicije, osobnosti i funkcije.
Prema njezinim zapažanjima, većina komunikacije i pozornosti usmjerena je na početne dvije vrste vodstva, no ako današnji menadžment želi uspjeh, trebao bi više naglasiti treći tip vodstva, naučiti promatrati obrasce ponašanja i interakciju među zaposlenicima te pronaći formate za pokretanje smislene rasprave o radu i suradnji.
Priča Kurta Lewinea
Socijalnog psihologa Kurta Lewinea, poznatoga kao jednog od pionira organizacijskog razvoja i ljudskih potencijala, tijekom Drugoga svjetskog rata američka je vlada zamolila da provede studiju o prepoznavanju hitnih potreba američkog stanovništva i osmišljavanju prilagođenih rješenja koja će političari upotrijebiti za smanjenje siromaštva. Na primjer, od ljudi se tražilo da ograniče unos mesa kako bi pružili potporu ratu. Glavno pitanje studije bilo je kako uvjeriti pojedince da promijene svoje prehrambene i kuharske navike. Goveđe iznutrice poput bubrega, jetre i potrbušnice bile su kategorizirane kao manje vrijedne i obično su se tijekom pripreme obroka bacile. Istraživačko vijeće dobilo je zadatak uvjeriti domaćice da ih uključe u svakodnevnu prehranu.
Uz pomoć Crvenoga križa Lewin i njegovi suradnici za istraživanje su okupili 120 volonterki. Žene su zatim razdvojene u manje skupine od trinaest do sedamnaest osoba. Nekoliko skupina (označenih kao ‘prva skupina‘) slušalo je predavanja nutricionista o različitim receptima, a drugima (označenima kao ‘druga skupina‘) bilo je dopušteno slobodno raspravljati i razmijeniti mišljenja te brigu o tome kako mogu iskoristiti najviše ostataka mesa.
Nakon nekoliko tjedana od provedenih predavanja i rasprava rezultati su otkrili kako su sudionici kojima je bilo dopušteno komunicirati i dijeliti vlastite ideje i brige promijenili svoju prehrambenu i kuharsku praksu (više od trideset posto) više od prve skupine (tri posto).
Što donosi promjenu
Glavno objašnjenje zašto domaćice u klasteru nutricionista nisu uspjele promijeniti svoje prehrambene navike bilo je da nisu mogle podijeliti vlastite priče, brige i ideje. Umjesto toga samo su dobile upute kakva jela trebaju pripremiti. Time je onemogućeno da članovi skupine izvrše potencijalni pritisak koji bi izazvao promjenu. U drugoj su skupini pritisak da se nešto promijeni potaknule domaćice. Među sobom su raspravljale o idejama i udružile svoje moći kako bi poduprle transformaciju.
To je navelo istraživače da sugeriraju skupne rasprave i odluke kao pokretače promjena i kako promjene zahtijevaju nositelje promjena – ljude koji čvrsto vjeruju u svoje ideje o promjeni i koji je mogu poduprijeti. U prvoj skupini nositelj promjene bio je nutricionist, a u drugoj svi sudionici.
Dakle, prije nego što pokrenete sljedeću inicijativu za promjenu, dobro promislite s kojom se domenom problema vaša organizacija suočava, u kojoj se sferi vodstva potiče rasprava i tko su vaši nositelji promjena. Započnite promjenu konverzacijom.