Tvrtke nakon preuzimanja: Pokret otpora protiv novoga gazde

Unatoč ratu i golemim razaranjima Ukrajinci i dalje pokušavaju voditi koliko-toliko normalan život. Odlaze na posao, pohađaju škole i fakultete, posjećuju kulturne događaje, idu u trgovačke centre. Piju kavu u Starbucksu, broje kalorije nakon grickalica poput Pringlesa, mijenjaju bebama Pampersice, stiliziraju kosu Wellinim proizvodima, briju se Gilletteovim brijačima, a sve te brendove, kao i brojne druge u Ukrajini distribuira ni manje ni više nego hrvatski Orbico.

Kompanija je i prije rata imala u toj zemlji svoju podružnicu, a kada ju je Rusija napala, vlasnik kompanije Branko Roglić ponudio je svim zaposlenicima, a i njihovim obiteljima, sveukupno njih 50-ak, da se presele u Hrvatsku. Odbili su to. Ukrajinci nisu htjeli pognuti glavu pred neprijateljem i nastavljaju život koliko mogu. A to znači da tržište od četrdesetak milijuna ljudi itekako treba kvalitetne distributere. Roglić je istinski poslovni čovjek i naravno da je poznavao konkurenciju, distributersku kompaniju Savservice, čiji su, kako je prije dvije godine objasnio, 'vlasnici bili pošteni i radišni poslovni ljudi, kojima je trebala pomoć zbog rata', zbog čega je Orbico ušao u vlasništvo te kompanije. Prvo je preuzeo udjel od 20 posto, ali s jasnom vizijom da za godinu dana stekne većinski udjel. To se prošle godine dogodilo i sada je, dvije godine od prvog ulaska u kompaniju, Savservice postao integralni dio sustava Orbico, a kompanija se zove Sav Orbico.

Temeljita priprema

Nijedan vlasnik neće doći u tvrtku bez budućnosti, stoji u jednom od kompanijinih statusa na LinkedInu nakon preuzimanja. Nije cilj objave na toj društvenoj mreži bilo zdvajanje zato što domaća, ukrajinska kompanija prelazi u strane ruke, već je svojevrstan motivacijski post koji sugerira da je unatoč ratu pred Ukrajinom budućnost. Roglić ne samo da je svjestan budućnosti pred Ukrajinom, nego je svjestan da joj danas treba pomoć, a ima i poseban motiv jer nije zaboravio koliko je ta zemlja pomogla Hrvatskoj tijekom Domovinskog rata.

Branko Roglić, Orbicov osnivač

– Dvije godine od ulaska u Savservice mogu s pravom zaključiti da je to bila dobra odluka. Naša tvrtka u Ukrajini danas bilježi velik rast prihoda, pa je preuzimanje opravdano. Imamo sreće, Sav Orbico ne radi u Donbasu, istočnim okupiranim predjelima, samo u zapadnoj Ukrajini, pa je utoliko lakše poslovati – naglasio je Roglić te napomenuo da su nakon preuzimanja većinskog udjela prošle godine počeli ozbiljnije transformirati kompaniju, koja je sada potpuno integrirana u Orbicov sustav. Dvije godine nakon ulaska u vlasništvo ukrajinske tvrtke Sav Orbico ima stabilne operativne procese, troškovi su optimirani, tržišna pozicija raste, kao i prihodi, ističe Roglić, te navodi da takve rezultate očekuje i od drugih preuzetih kompanija dvije godine nakon ulaska u vlasništvo.

Prva pravila koja se očekuju od akviriranih kompanija dvije godine nakon preuzimanja odnose se na potpunu integraciju i ostvarivanje rasta. Da bi taj proces protekao uza što manje turbulencija, potrebno je temeljito se pripremiti i poduzeti jasne korake u integraciji, a ključ svega je, prema stručnjacima, definiranje ciljeva. Najčešći ciljevi uključuju optimizaciju resursa, jačanje tržišne pozicije, smanjenje troškova i, naravno, rast nakon integracije. Međutim, iako na papiru izgleda jednostavno, pravi izazov nastaje kada se suočimo s ljudskim faktorom. Spajanje različitih poslovnih kultura i radnih navika često stvara nesigurnost, jer nije uvijek jasno tko će zadržati poziciju, tko će biti otpušten, tko će napredovati i pod kojim uvjetima. I samo ta neizvjesnost dovoljna je da izazove turbulentan početak.

Otpor promjenama

Bosqar Invest je posljednjih godina u akvizicijskom zanosu, kompanija ulaže u tehnološke tvrtke i one koje outsourcaju poslovne procese kao i u prehrambenu industriju, a tu ne misli stati. Već se razmatraju nove akvizicijske prilike, iz različitih sektora, što samo znači da u njemu imaju iskustva s integracijom i znaju što očekuju od preuzetih kompanija dvije godine nakon ulaska u njih. Darko Horvat, predsjednik Uprave Bosqar Investa, kaže da je jedan od najkompleksnijih aspekata svake integracije usklađivanje korporativnih kultura i upravljačkih stilova te da otpor promjenama, koji se u tom procesu nerijetko javlja, prirodan odgovor na nepoznato i na percepciju gubitka autonomije, zbog čega pri evaluaciji potencijalnih investicija treba pažljivo procijeniti vrijednosnu i operativnu usklađenost.

Darko Horvat, predsjednik Uprave bosqar Investa:

– U Bosqaru ne investiramo isključivo na temelju brojeva, već tražimo ljude i timove s kojima dijelimo viziju i način razmišljanja. Ta filozofija amortizira tipične postintegracijske nesuglasice. Usto imamo jasan i strukturiran integracijski proces koji uključuje komunikacijske strategije, prilagodbu našem operativnom modelu i, ono što smatramo ključnim, uključujemo lokalne lidere u kreiranje ciljnog stanja, ne očekujući samo pasivno prihvaćanje – istaknuo je Horvat te naglasio da je jasno da uspjeh ne dolazi preko noći, ali sinergija između stručnosti njihovih centralnih timova i znanja lokalnih operativnih lidera obično već u prvoj godini generira snažne pozitivne pomake. Unatoč svemu i kod njih je bilo određenih 'grešaka u koracima', ali u kompaniji sada itekako dobro znaju koliko je važno unaprijed razumjeti kulturu koju akviriraju, pogotovo razlike u kulturama, te sukladno tome pristupiti integraciji.

– Govoreći općenito, naš pristup nije one-size-fits-all, već pri integraciji nastojimo zadržati one aspekte lokalne kulture zbog kojih je kompanija uspješna te ih nadograditi i unaprijediti ondje gdje je to moguće – objasnio je Horvat.

Premda nije prošlo dvije godine otkako je Invera investirala u Entrio, u tijeku su, napominje Slaven Kordić, partner u Inveri, jačanje organizacije i uspostava korporativnog upravljanja, posebno važnog s obzirom na paralelnu akviziciju platforme Ulaznice.hr i rast kompleksnosti poslovanja.

Slaven Kordić, partner u Inveri:

– U prvoj godini postavljeni su temelji financijskog upravljanja i operativne kontrole, a u tehnološkom segmentu započet je prijelaz na mikroservisnu infrastrukturu, što je omogućilo brži razvoj i jačanje konkurentske pozicije. Kao rezultat, u prvih 12 mjeseci postali smo najveća platforma za prodaju ulaznica u Hrvatskoj, a u nadolazećem razdoblju očekujemo ostvariti istu poziciju i na razini regije – najavio je Kordić i dodao da je u slučaju Entrija integracija i dalje u tijeku. Riječ je, ističe, o zahtjevnom i višefaznom procesu koji uključuje i konsolidaciju poslovanja s platformom Ulaznice.hr, pri čemu je cilj postići jedinstvenu, ali funkcionalno prilagođenu organizacijsku strukturu.

– Taj proces ne može i ne smije ići preko noći. Brza integracija često izaziva gubitak postojećih vrijednosti i demotivira ljude – smatra Kordić.

I Mlinar je u dvije godine od preuzimanja s institucionalnim vlasnikom prešao put od privatnog vlasništva malog poduzetnika do tržišnog lidera, ispričao je Aleksandar Dragičević, partner u fondu MidEuropa. Naglasak u preuzimanjima i inače stavljaju na transparentnu komunikaciju i razvoj lidera unutar tvrtke, a sve izazove rješavaju u suradnji s operativnim timom integracijom i sustavnim procesima uključivanja ključnih zaposlenika u donošenje odluka.

Aleksandar Dragičević, partner u MidEuropi:

Premašene projekcije

– Strategije su uključivale širenje na nova tržišta, proširenje proizvodnog portfelja i digitalnu transformaciju. U većini slučajeva rezultati su premašili inicijalne projekcije, čime su potvrđeni potencijal i ispravnost strategije – rekao je Dragičević i dodao da u mnogim slučajevima, kad akviriraju kompanije, prethodni vlasnici ostaju kao savjetnici ili manjinski suvlasnici, osiguravajući kontinuitet i prijenos znanja. Ta suradnja bila je ključna za glatku tranziciju i zadržavanje ključnih kadrova.

Tomislav Tičić, partner i član Uprave Prosperus Growtha, fonda rizičnoga kapitala kojim upravlja društvo Prosperus-Invest, itekako je zadovoljan rezultatima koje su postigle kompanije koje su dosad preuzeli, poput Submarinea i proizvođača zanatskog sladoleda Aroma Gelato, ali i brojnih drugih kompanija, a na upit što se konkretno mijenja i očekuje od tih kompanija nakon dvije godine od preuzimanja odgovara da se očekuje napredak u operativnoj efikasnosti, profitabilnosti i tržišnoj poziciji.

– U nekim slučajevima rast je bio brži od očekivanog, a druge su zahtijevale dublju uključenost i nas iz Fonda. Važno je da svaka investicija danas ima jasnu putanju razvoja i realne temelje za dugoročno stvaranje vrijednosti – rekao je Tičić. Bilo je i izazova, a najveći su, istaknuo je, usklađivanje upravljačkih praksi, standardizacija izvještavanja i prilagodba organizacijske kulture. Prema njegovim riječima, ključ uspješne integracije leži u brzom postavljanju jasnih ciljeva, transparentnoj komunikaciji i izgradnji povjerenja između novog vlasnika i menadžmenta.

– Svaku kompaniju tretiramo individualno, a pristup uvijek uključuje kombinaciju operativne podrške i strateškog usmjeravanja. Iako se cijela priča svodi na ostvarenje financijskih planova jer ipak smo mi financijska institucija i cilj ulaganja je povećanje vrijednosti društava u koje ulažemo – jasan je Tičić.

Michał Kędzia​, partner u poljskom Enterprise Investorsu za regiju Adria, koji svom porfelju ima Studenac, Pan-pek i Intersport, navodi da je za taj fond uspješna integracija jednako važna kao i akvizicija. Svakom preuzimanju koje je provodilo neko od društava iz njihova portfelja prethodio je detaljno pripremljen plan integracije koji definira ključna poslovna područja, ciljeve i korake kako bi se oni ostvarili.

Michał Kędzia, partner u Enterprise Investorsu:

– U tome zajedno sudjeluju stručnjaci za integraciju i relevantni menadžeri iz društva koje radi akviziciju. Takav tim jamči snažan spoj specifičnoga tehničkog znanja te razumijevanja poslovanja i vlasništva. Pri ulaganju u nove kompanije naš tim ili već ima široko znanje o toj industriji ili se udružujemo s menadžerom iz te industrije s iskustvom na regionalnoj ili međunarodnoj razini. On obično ne preuzima izvršnu ulogu već ulazi u nadzorni odbor, a često ulaže i vlastiti novac – objasnio je Kędzia i dodao da je u tom procesu najvažnija osoba iskusni menadžer u financijama koji ulazi u upravu akvirirane kompanije i koji je odgovoran za sve financijske aspekte poslovanja.

Skrivene prilike

Joško Vučetić, partner u Caperu

Joško Vučetić, partner u Caperu, savjetničkoj tvrtki specijaliziranoj za preuzimanja i spajanja koja prati uspješnost pripojenih i akviriranih kompanija i do dvije godine od transakcije, primijetio je da problemi i izazovi, dogode li se, ovise o određenim faktorima, kao što je primjerice precijenjena sinergija ili podcijenjene razlike u kulturi.

Problemi nastaju i zbog gubitka ključnih ljudi te zbog integracije koja traje dulje od očekivanog. Ali, jasno ističe, u tom procesu ima i prilika, koje se možda na prvu ne naziru, poput nekvantificiranih sinergijskih potencijala i boljih rezultata u prodaji.

– Ključne su dobra priprema i provedba integracije, odnosno kvalitetno razrađena strategija integracije, pravodobna i jasna komunikacija koja navodi razloge akvizicije, dugoročne ciljeve i promjene koje slijede prema internim i eksternim dionicima, a dobro je i formirati tim koji uključuje osobe iz obje organizacije koji koordinira sve ključne funkcije – napomenuo je Vučetić.

Mirjam Marasović Ćurčić, partnerica u kompaniji Forvis Mazars zadužena za podršku klijentima u području post-merger integracije (PMI), procesa koji često presudno utječe na to hoće li transakcija ostvariti očekivane sinergije i poslovne ciljeve, napominje da je računica kojom se utvrđuje je li dvije godine nakon preuzimanja akvizicija uspješna ili ne jednostavna.

– Ako je akvizicija rezultirala povećanjem vrijednosti spojenih kompanija u odnosu na zbroj vrijednosti pojedinačnih kompanija bez akvizicije, onda je uspješna. To se procjenjuje na osnovi ostvarenja planiranih EBITDA i EBIT ciljeva, koji su posljedica realizacije sinergija u nabavi, distribuciji, prodaji i marketingu – objasnila je Marasović Ćurčić i dodala da, nažalost, praksa pokazuje da veliki dio integracija ne ostvaruje potencijalne sinergije u potpunosti jer se podcjenjuje važnost PMI procesa za uspjeh transakcije.

Mirjam Marasović Ćurčić, partnerica u Forvis Mazarsu:

– Veliki dio poduzetnika, odnosno vlasnika i menadžera, smatra da je s potpisom kupoprodajnog ugovora završen proces preuzimanja te da će se sinergije koje su izračunane i stavljene na papir dogoditi same od sebe. Vrlo se često sami isključuju iz cijeloga postintegracijskog procesa te prepuštaju voditeljima svakog sektora odnosno odjela da sami svaki za svoj dio riješe 'integraciju'. To, međutim, ne funkcionira tako, PMI proces mora biti strukturiran i mora ga voditi stručni tim koji ima dovoljne ovlasti te je jedan od ključnih faktora uspjeha jaka podrška i uključenost uprave odnosno vlasnika. Drugi bitan faktor uspješne integracije je da faza pripreme i planiranja integracije počne dovoljno rano. Kad je ugovor potpisan, tada je već prekasno, što znači da integracija počinje već u fazi pregovora. Kada je faza planiranja i pripreme integracije dobro odrađena, faza implementacije je mnogo brža i uspješnija – istaknula je Marasović Ćurčić te napomenula da je u toj fazi pripreme ključno jasno definirati nekoliko vitalnih elemenata za uspješnu integraciju.

Pravi ljudi na pravom mjestu

Svjedočila je, dodala je, i uspješnim i neuspješnim akvizicijama. Kod onih kod kojih su primijenjeni principi pravodobne i strukturirano vođene faze pripreme PMI-ja i implementacije tvrtke su postigle ciljeve. No, ima i drugačijih iskustava, kao kad je novi vlasnik inzistirao da se preko noći rebrendiraju sve lokacije prodajnih mjesta spojenih tvrtki, bez prethodno provedene faze analize tržišnog rizika, što je trebalo biti dio pripreme PMI-ja, a to je na kraju rezultiralo velikim padom tržišnog udjela, od kojeg se tvrtka godinama oporavljala.

– Bilo je i otpora zaposlenika, nije to neuobičajeno, strah od neizvjesnosti što će biti s njima te strah od promjena kao i sklonost ustaljenim procesima i načinima rada mogu biti izazov. Zato je jako važno postaviti prave ljude na pravo mjesto, ali i osigurati podršku menadžmenta koji odlazi adekvatnom kompenzacijskom politikom vezanom uz uspješno proveden proces integracije. Vidjela sam u praksi da to može jako dobro funkcionirati. Samo treba na vrijeme i transparentno komunicirati – zaključila je Marasović Ćurčić.

I ne treba zaboraviti, ma koliko ti procesi bili turbulentni, nakon njih dolazi prilika za rast, što samo znači da integracija može postati najjači adut. 

Pretpostavke uspješne integracije

1. Jasno definirani ciljevi integracije – Postavljanje konkretnih ciljeva koji su usklađeni s dugoročnom strategijom i vrijednostima poduzeća.

2. Pravodobna priprema i planiranje – Temeljito planiranje svih faza integracije prije nego što proces počne, uključujući analize tržišnog rizika, operativnih modela i resursa.

3. Jasna komunikacija – Transparentno predstavljanje svih planova i promjena zaposlenicima, kupcima i ključnim partnerima, kako bi se izbjegli nesporazumi i smanjio otpor prema promjenama.

4. Upravljanje talentima i ljudskim resursima – Identifikacija i postavljanje pravih ljudi na odgovarajuće pozicije te osiguranje stabilnosti adekvatnom kompenzacijskom politikom i podrškom menadžmenta.

5. Kultura i radne navike – Razumijevanje i usklađivanje različitih poslovnih kultura i radnih navika kako bi se minimizirala nesigurnost i poboljšala suradnja.

6. Optimizacija resursa i IT sustava – Uvođenje optimalnih operativnih modela i planiranje ERP/IT sustava koji podržavaju efikasnost i smanjuju troškove.

7. Uključivanje ključnih kupaca i dobavljača – Pravodobno uključivanje ključnih kupaca i dobavljača u proces kako bi se osigurala stabilnost i nastavak poslovanja bez prekida.

8. Praćenje napretka i evaluacija – Redovito praćenje napretka i mjerenje postignuća ciljeva integracije kako bi se osigurao uspješan ishod i prilagodbe u stvarnom vremenu.

9. Upravljanje promjenama (change management) – Aktivno upravljanje procesom promjena kako bi se minimizirao otpor prema novim načinima rada i poboljšali rezultati integracije.