Upravljanje multigeneracijskim timovima: Lideri ključni za uspjeh

Na devetoj Liderovoj HR konferenciji stručnjaci su na panelu 'Pet generacija na jednom radnom mjestu' koji je vodila Sanja Petek Mujačić, direktorica i partnerica u spring+shiftu, raspravljali o izazovima upravljanja multigeneracijskim timovima. Umjesto da se fokusiraju na razlike između generacija, panelisti su naglasili važnost prevladavanja stereotipa i izgradnje radne okoline u kojoj lideri imaju ključnu ulogu u spajanju različitih perspektiva.

Stereotipi kao izgovor za nerad poslodavaca

Marija Felkel, HR direktorica tvrtke Nomad Foods, otvoreno je priznala svoju averziju prema generacijskim etiketama koje često služe kao opravdanje za manjkavosti u poslovanju.

- Osobno sam protiv stereotipa i kategorizacije i trudim se ne čitati članke o generacijama i njihovim kategorijama jer nam to daje pravo na izgovore. Za neke stvari za koje se nismo potrudili kao poslodavci, lako nam je onda staviti ih u kategorije novih generacija - istaknula je Felkel.

Umjesto dijeljenja po godištima, ona zagovara mješovitu radnu okolinu kao najkvalitetniju opciju. Posebno je kritična prema hrvatskom pristupu starijim kandidatima.

- Nas su Englezi naučili da su ljudi od 50+ godina sjajni kandidati, a kod nas takvi često nisu ni pozvani na razgovor za posao. Drugdje je bitno što osoba nosi na stol, a ne koliko godina ima. Vremena jednog posla za života su prošla i kao organizacije se moramo tome prilagođavati i biti predvodnici tih promjena - dodala je.

Razumijevanje očekivanja ključ je uspjeha

Rikard Pažitka, projektni menadžer u Pro alarmu, priznaje postojanje generacijskih razlika, ali upozorava na opasnost predrasuda koje iz njih proizlaze.

- Rekao bih da stereotipi nisu stereotipi bez razloga. Problem su predrasude koje se na temelju njih događaju. Kad imamo različite generacije na jednom mjestu, ne možemo ih svrstavati u boomere, milenijalce i gen Z jer su rođeni u nekom vremenu. Njih određuje njihov posao i interakcija s drugim ljudima - objasnio je Pažitka.

Iz svog međunarodnog iskustva ističe važnost razumijevanja što različite generacije očekuju od radnog mjesta te što poslodavac može ponuditi.

- Trebamo shvatiti što mi možemo ponuditi kao poslodavac i što generacije s kojima radimo očekuju od posla i života. Sklopiti to dvoje zajedno je interesantna stvar. Nama su potrebni stariji zaposlenici kojih nema, a mlađi ne postoje, odnosno mi ih trebamo stvoriti. To je taj nesklad - dodao je.

Lideri kao most između generacija

Marin Tadić, izvršni direktor Merdiusa i član Sentora, naglašava da HR odjel sam ne može riješiti sve izazove multigeneracijskog radnog mjesta. Ključnu ulogu moraju preuzeti lideri i menadžeri.

- HR ne može učiniti sve ovo o čemu pričamo danas. Ako vi imate nekoga tko vodi poslovnu jedinicu lošeg lidera, toksičnog lidera, HR tu može asistirati, ali problemi se povećavaju - upozorio je Tadić.

Iz vlastitog iskustva dijeli kako je i on podlijegao stereotipima, ali je kroz godine shvatio važnost osobnog primjera i ulaganja u mlade zaposlenike.

- Kad sam bio puno mlađi, podlijegao sam nekim stereotipima, odmah bi etiketirao starije, ali to je bio odraz straha. Dok danas recimo sam puno otvoreniji, a menadžeri i lideri moraju biti ti koji spajaju generacije, osobe koje će umanjiti stereotipe koji se redovno pojavljaju. Ljudi vole biti vođeni primjerom - istaknuo je.

Tadić je bio jasan u svom pristupu – umjesto 'krađe kadrova', fokusirao se na razvoj mladih zaposlenika.

- Bio sam više sklon razvijati mlade i generacijske kadrove, ali jedno je bilo sigurno, a to je da sam uložio trud i vrijeme u rad s mladima, jer na taj način iz njih izvlačimo ono najbolje. Mislim da je jako bitno ući u to jedno područje jer je nevjerojatno koliko možemo maksimuma izvući iz jedne generacije ako ju dobro shvatimo - dodao je.

Problem nastaje, naglašava Tadić, kada postoje nerealna očekivanja s obje strane.

- Veliki nesporazumi nastaju kad imate nerealna očekivanja za okolinu kojoj se pridružujete, jer i u najvećim korporacijama postoje loši menadžeri i na kraju ostajete razočarani. Lideri su ti koji rješavaju jazove, nerealna očekivanja i trebaju biti katalizator koji može spojiti homogenu sredinu koju ljudi ne napuštaju, odnosno sami joj dolaze - zaključio je.

Znanstveni pristup generacijskim razlikama

Anita Batinić Bajkovec, HR konzultantica i trenerica, donijela je znanstvenu perspektivu u raspravu, upozoravajući na metodološke probleme u istraživanjima generacijskih razlika.

- Da bi mi nešto smatrali trajnim obilježjem generacije, to bi trebalo biti jedno obilježje koje nas prati od rođenja do smrti, a to je gotovo nemoguće putem istraživanja. Ne možemo reći da postoje konzistentne razlike na koje se možemo čvrsto osloniti i reći da je baš to obilježje generacije. Razlike postoje, a one su često kulturološke - objasnila je Batinić Bajkovec.

Umjesto razlika, Batinić Bajkovec naglašava sličnosti između generacija.

- Potrebe su uvijek vrlo slične, međutim način na koji ih mi upražnjavamo može biti različit. Kad bi rekla trajno obilježje neke generacije, to bi bio stereotip. To znači da pridajemo određeno obilježje nekoj skupini ljudi, a nezgodno je što ih prati stereotipe i nesvjesna pristranost - dodala je.

Stereotipi i pristranosti, objašnjava, nisu proizvod zlonamjernosti već psihološki mehanizmi koji nam pomažu u svakodnevnom funkcioniranju.

- To su neki naši naučeni obrasci razmišljanja koje smo tokom života usvojili kao mentalne prečace. To se zapravo događa na način da nama olakša kategorizaciju, a ne zbog zločestoće. To nam je u prirodi, tako lakše donosimo odluke - zaključila je Batinić Bajkovec.