Ako žele stvoriti konkurentnu organizaciju, lideri trebaju igrati ‘šah‘, a ne ‘damu‘. To je ključna pouka koja se nalazi i u naslovu nove knjiga Marka Millera ‘Chess Not Checkers, Elevate Your Leadership Game‘, koja je odnedavno dostupna na Amazonu.
Kao što je poznato, dama je igra u kojoj postoji samo jedna vrsta figura; igra u kojoj svako od njih može napraviti isti, jasno ograničen potez. Nasuprot tome u šahu postoji šest vrsta figura (kralj, kraljica, skakač...), pri čemu za svaku od njih postoje specifična pravila ponašanja. Rast kompleksnosti šahovske igre implicira nužnost usvajanja strateškog načina razmišljanja. Metaforom o dami i šahu Miller se koristi kako bi ukazao na razlike u pristupu rješavanju problema. Primjerice, pri rješavanju problema prigovora ključnoga klijenta zbog kašnjenje isporuke robe lideru su na raspolaganju dva pristupa: brzinski (simptomski, usmjeren na simptome problema) i temeljni (sistemski, usmjeren na otklanjanje uzroke problema). Kod brzinskog rješenja lider će dati nalog da se provjeri stanje narudžbe klijenta s ciljem ubrzanja njezine isporuke. Analize posljedica prakse ‘expeditinga‘ ukazuju na to da ona, osim ubrzanja isporuke robe za klijenta A, izaziva i niz nenamjeravanih popratnih posljedica u vidu poremećaja u procesu proizvodnje (i/ili otpreme) robe za klijente B, C, D..., što u konačnici znači kašnjenje isporuke njihovih pošiljki. Stoga je za očekivati prigovore klijenta B. Slijedom iste logike, lideri ‘ubrzavaju‘ isporuku za njega i na taj način izazivaju još veći kaos u proizvodnji i otpremi. Nakon izvjesnog vremena pošiljke za sve klijente dobivaju status ‘žurno‘ – pri čemu se prosječno vrijeme trajanja proizvodnje i otpreme produljuje, uz odgovarajući rast nezadovoljstva klijenata.
Dobar je lider dobar čovjek U temeljnom pristupu lider će se usmjeriti na prepoznavanje i otklanjanje uzroka kašnjenja narudžbe, dakle provest će analizu potencijalnih uzroka postavljanjem pitanja poput je li narudžba klijenta uopće trebala biti prihvaćena (možda su rokovi isporuke bili neprimjereno kratki u odnosu na količine ili posebne zahtjeve klijenta), je li se kašnjenje dogodilo zbog problema u proizvodnji i, ako jest, o kojim je problemima bilo riječ, tko je u organizaciji trebao znati za problem kašnjenja i što je učinio. Ta su pitanja samo primjer dužeg popisa pitanja koja bi se mogla postaviti u analizi uzroka kašnjenja narudžbe. Primjena simptomskih rješenja znači da lideri ‘igraju damu‘, a temeljnih rješenja da ‘igraju šah‘. Kad im se sugerira primjena temeljnih rješenja, mnogi lideri često posežu za odgovorom koji je postao toliko uobičajen da se može nazvati arhetipskim: ‘Nemam vremena za ...‘ I, doista, pod pritiskom sve većih obveza mnogi lideri stvarno zaključuju da ‘nemaju vremena‘ za analizu uzroka i oblikovanje temeljnih rješenja. Stoga, kad nakon izvjesnog vremena stigne novi prigovor klijenta, jer simptomska rješenja nikad ne rješavaju problem, ponovo poduzimaju iste ili slične vatrogasne mjere. Sve veće bavljenje samo vatrogasnim mjerama uistinu dramatično smanjuje raspoloživo vrijeme koje bi lideri mogli posvetili otkrivanju temeljnih rješenja (a lideri postaju zarobljenici ‘začaranoga kruga‘ koji su sami stvorili). Nasuprot tome, Miller smatra kako lideri ne mogu ‘ne imati vremena‘ za oblikovanje temeljnih rješenja.Da bi lideri naučili ‘igrati šah‘, ulaganje u njihov razvoj logičan je potez. Parafrazirajući poznatoga kineskog filozofa (i teoretičara liderstva) Nan Huai China, moglo bi se reći ‘da netko da bi bio dobar lider prije toga treba biti dobar čovjek‘. To znači da se u suštini razvoj lidera ponajprije odnosi na njegovo osobno usavršavanje, na kultiviranje njegova karaktera.
Egoistični ili ekološki mentalni sklop Riječ je o promjenu svijesti i načina razmišljanja lidera od egoističnog prema ekološkome mentalnom sklopu. Lideri na razini egoističnoga mentalnog sklopa usmjereni su na ostvarivanje osobnih interesa (kao i interesa pripadnika svoje skupine), istodobno ignorirajući šire društvene interese i dugoročne posljedice svojih odluka. Njihov pristup obilježen je analitičkim načinom razmišljanja (iz čega i proizlazi upotreba simptomskih rješenja), kao i oslanjanje na tradicionalnu paradigmu menadžmenta ‘predvidi, zapovjedi, kontroliraj‘. Posljedice djelovanja očituju se u sve većim globalnim i lokalnim ekološkim (klimatske promjene, nestašica resursa, onečišćivanje okoliša), društvenim (ekonomske nejednakosti), ekonomskim (krize) i kulturnim izazovima (sve jači osjećaj bespomoćnosti, beznađa i apatije). Lidere na razini ekološkoga mentalnog sklopa obilježava nesebično stavljanje interesa organizacije i njezinih dionika ispred osobnih. Takvi lideri vode računa o širim društvenim interesima. Prihvaćanje holističkoga, sustavnog načina razmišljanja omogućuje im oblikovanje temeljnih rješenja problema s kojima se suočavaju i sagledavanje potencijalnih dugoročnih posljedica prihvaćenih odluka. Napuštanje filozofije ‘predvidi, zapovjedi i kontroliraj‘ omogućuje im otvaranje prema budućnosti, kao i prema drugim dionicima. Njegovanje odnosa i suradnja sa svim dionicima omogućuje njihovo pretvaranja u partnere i sukreatore zajedničke budućnosti. Iskrena namjera društveno odgovornih lidera glede vođenja računa o interesima svih dionika ključni je preduvjet ostvarivanja svih potencijalnih učinaka primjene koncepta društveno odgovornog poslovanja. Stoga je razvoj društveno odgovornih lidera prioritetni zadatak svih tvrtki i institucija, ključni preduvjet njihove konkurentnosti i održivost.