Piše: mr.sc. Diana Kobas Dešković, MBA
Puno se govori o standardima nefinancijskog izvještavanja kojim se obuhvaćaju informacije o ESG politikama, rizicima i rezultatima.
Većini je više-manje jasno zašto su nam važni okolišni standardi, dok su društveni i upravljački u drugom planu. Među razlozima je vjerojatno primarno usmjerenje na okoliš kao problem koji moramo adresirati i riješiti, te činjenicu da je upravo taj problem vrlo opipljiv i mjerljiv. Dodatno, okolišnim pitanjima već se desetljećima bavi cijela vojska stručnjaka što je podržano i javnim, zelenim narativnom društvene odgovornosti i održivosti što vodi do percepcije menadžmenta kako postoje stručnjaci za ‘održive‘ i ‘zelene‘ teme.
Možda je to tako i moglo biti do zakonske obaveze kojom se postavljaju konkretni, mjerljivi ciljevi čime održivost dolazi na vrh liste prioriteta CEO-a koji shvaćaju kako je njihovo aktivno uključenje neizbježno i nužno za ostvarenje ciljeva. Kako još uvijek, ipak, ne živimo u doba dominacije strojeva, u formulu ostvarenja ciljeva uključuju se ljudi bez čije aktivne participacije nije moguća mobilizacija kritične mase za promjene koje su pred nama. Rad s ljudima znači liderstvo, a u ovom konkretnom kontekstu inkluzivno.
Društveni i upravljački standardi su motori promjene
Iako se o njima manje priča, bez dva pozadinska motora nemoguće je ostvariti postavljene ciljeve – društveni (S) i upravljački standardi (G).
Kako bi provedba svih standarda bila moguća, upravljački osiguravaju ostvarenje poslovnih ciljeva na društveno i okolišno prihvatljiv način.
U samom uvodu dokumentacije o standardima izvještavanja upravljačkih praksi (G) navodi se važnost korporativne kulture čiji ton se definira na samom vrhu i spušta kroz organizaciju kroz svrhu, vrijednosti i strategiju. Time se zaposlenima daje usmjerenje o svakodnevnom načinu rada, odnosa prema osjetljivim temama te o prihvatljivim načinima međusobnih odnosa s ciljem ostvarenja poslovnih ciljeva i ne manje važno ostvarenje željene reputacije.
Korporativna kultura na vrhu upravljačkih standarda izvještavanja
Korporativna kultura i njezini elementi ponekad se opisuju i kao ljepilo koje drži organizaciju zajedno, što u praksi znači da je nevidljiva. Kako bi postala opipljiva i vidljivija potreban je već ranije spomenuti ton, odnosno usmjerenje sa samog vrha, što u području ESG-a vrlo jasno ukazuje na potrebu za inkluzivnim liderstvom koje se po svojoj definiciji bazira na uključenju svih ljudi i fair play-u. U praksi to znači osiguravanje poštenog, pravičnog tretmana i otvaranja mogućnosti svima bez obzira na porijeklo, obrazovanje, spol, etnicitet ili neki drugi oblik različitosti.
Zatim stvaranje osjećaja pripadnosti grupi i kolektivu te podražavajućeg okruženja za slobodno izražavanje mišljenja neovisno o podudaranju ili razlikovanju od mišljenja većine. U takvim uvjetima zaposleni se osjećaju prepoznatima i vrednovanima, i najvažnije, sigurnima, što kao što znamo vodi do većeg stupnja angažiranosti, motivacije pa time i produktivnosti. Važna karakteristika inkluzivnih lidera je i samosvijest o vlastitim pristranostima što je prvi korak za prepoznavanje pristranosti i kod drugih, ali i u poslovnim procesima koji podliježu upravljačkim standardima kroz fair odnos prema dobavljačima i sprečavanju korupcije.
Informirane poslovne odluke uz načela inkluzivnog liderstva
Društvenim standardima (S) obuhvaćen je utjecaj na zaposlene vlastite organizacije koji se širi i na zaposlene u cijelom lancu opskrbe, te utjecaj na širu zajednicu poslovanja kao i na kupce i korisnike.
Veliki fokus stavljaju na uvjetno rečeno poznavanje vlastite radne snage i radne uvjete koji se definiraju politikama i prate kroz niz indikatora. Većina velikih organizacije je i do sada provodila politike te pratila značajan broj traženih indikatora, ali su takvi podaci često bili sami sebi svrha. Sada se mijenja fokus i podaci služe za objektivnije sagledavanje stvarnog stanja zaposlenih, njihovih karakteristike, plaće uz uvide u razlike po spolu i razmjerno po hijerarhiji kako bi se smanjile nejednakosti, sigurnost na radu, uvid u profesionalno usavršavanje, osjećaj ravnoteže privatnog i poslovnog života itd.
Svrha sveobuhvatnog pogleda na podatke o zaposlenima su informiranije poslovne odluke koje uzimaju u obzir pojedinca, kolektiv i zahtjeve okruženja za što je potreban visok stupanj osobne samosvijesti, prilagodljivosti, timskog rada te mogućnost sagledavanja problema iz drugačije perspektive što je moguće uz razvijeni kapacitet inkluzivnog vodstva.
Nezaobilazna uloga top menadžmenta
Vjerujem kako je sad već puno jasnije da je za pune efekte upravljačkih i društvenih učinaka potrebna mobilizacije cijele organizacije, ne samo stručnjaka za održivost. Tvrtke su i do sada poslovale te izvještavala o svojim praksama kroz navedene perspektive, ali ne nužno kroz sinergiju upravljačkih i društvenih učinaka koje sada vrlo jasno povezuje korporativna kultura koja je u direktnoj nadležnosti samog upravljačkog vrha.
Top menadžment ima ključnu ulogu u postavljanju jasnih standarda poslovanja i njihovo dosljedno provođenje uz posvećeno uključenje cijele organizacije. Kako bi se zaista i postigao efekt mobilizacije cijele organizacije u željenom pravcu nužno je usvojiti osobine inkluzivnih lidera koji su samosvjesni, predani, odvažni, znatiželjni, kooperativni i kulturno inteligentni.
Dobra vijest je da se kao i svaka druga vještina i inkluzivno vodstvo može naučiti, a izvor dodatne motivacije za osobno ulaganje u tom pravcu je zakonska regulativa ESG izvještavanja koja u svojoj srži poslovanje čini inkluzivnim.
Više o inkluzivnom liderstvu i svemu što ono donosi za domaće poduzetnike doznajte na trećoj Liderovoj konferenciji ESG - Održiva budućnost koja će se 23. svibnja održati u zagrebačkom Sheratonu. Broj sudionika je ograničen pa osigurajte svoje mjesto prethodnom prijavom.