Jasna mjerodavnost i ovlasti preduvjeti su za to da bismo razgovarali o nečijoj odgovornosti. U većini organizacija jasna odgovornost definirana je na najnižoj, izvršnoj razini i na najvišoj, onoj direktora ili predsjednika tvrtke. Problemi se javljaju na razini srednjeg menadžmenta i ogledaju se u nedovoljnim ili nejasnim ovlastima. Menadžeri koji nemaju ovlasti, umjesto da sami donose odluke za koje su mjerodavni, prisiljeni su pitati nadređene voditelje. Donoseći ili prenoseći ‘tužne vijesti‘, njihov glavni menadžerski alat postaje njihov glas, a ključ njihova uspjeha, osim boje glasa, osjećaj za pravi trenutak kad se obratiti nadređenomu. Odgovorni ljudi u neodgovornim organizacijama ne mogu biti odgovorni, a neodgovorni ljudi u odgovornim organizacijama moraju. Umjesto rasprave s lektorom koji bi s pravom intervenirao u ovoj rečenici, i njemu i vama objasnit ću jedan od mnogih razloga zbog kojih je u organizacijama potrebno jasno definirati mjerodavnost, ovlasti i odgovornost koje proizlaze iz njih. ‘Odgovornost je čovjekov odnos prema njegovu poslu i posljedica je njegova odgoja, stajališta i svjetonazora‘, rečenica je koju sam često čuo od onih koji se bave ljudima i njihovim snalaženjem ili nesnalaženjem u okolini. I s kojom se ne slažem kad govorimo o poslovnoj okolini ako nema sljedeći nastavak: ‘(...) a preduvjet da bismo razgovarali o nečijoj odgovornosti jest da mu je jasno definirano što treba napraviti, što zovemo mjerodavnošću, i da mu je dano pravo da donese odluku nad definiranom mu mjerodavnošću, što zovemo ovlašću‘.
Mjerodavnost bez ovlasti Na razini izvršitelja, to jest operativnih poslova, stvari su jednostavne: naprimjer, mjerodavnost je konobara da primi narudžbu, donese gostu i naplati piće, mjerodavnost je bankovnog službenika da isplati novac, primi uplatu, mjerodavnost majstora pak da na stroju nešto popravi, napravi dio prema crtežu… Sve to podrazumijeva da čovjek zna svoj posao, to jest da zapiše tko što pije, izbroji novac, izvrši operaciju koju ga u pravilu nisu naučili u školi, ali metodom gledanja i oponašanja ipak ju je svladao (netko brže, netko sporije). Što bi se dogodilo u slučajevima da ljudi na takvim zadacima nemaju ovlasti? Pa oni bi u situacijama kad se pojavi gost, klijent ili kupac morali ići k neposredno nadređenom voditelju i pitati: ‘Smijem li ga pitati što će piti?‘; ‘Smijem li primiti ovu uplatu?‘; ‘Smijem li uključiti tokarilicu?‘… I ne morate biti pretjerano maštoviti da zamislite takve situacije, ali trebate biti prilično nemaštoviti da one na vašem licu ne izazovu blag osmijeh. Međutim, dignemo li pogled na sljedeću hijerarhijsku razinu, ugledat ćemo čovjeka koji osim svoga posla organizira još nečiji pa onaj vedri osmijeh postaje poslovno kiselkast. Povećava se mjerodavnost, ali nju u pravilu ne prate veće ovlasti. I tako prema vrhu: sve veća mjerodavnost i sve veći nedostatak ovlasti koje ju trebaju pratiti; sve češće situacije u kojima postaje jasno da postoji netko iznad koga moram pitati mogu li odlučiti. Do vrha na kojemu se stvari ponovno pojednostavnjuju, bar s gledišta organizacijske odgovornosti. Na vrhu hijerarhije više nema onoga iznad koga bi se pitalo, ondje su koncentrirane sve ovlasti, prema tome i sva odgovornost. U vrhu organizacija i na razini operativnih zadataka ‘odgovornost zaista jest čovjekov odnos prema vlastitom poslu i posljedica je njegova odgoja, stajališta i svjetonazora‘ zato što su jasno definirani mjerodavnost i ovlasti. I na tim položajima možemo razgovarati o odgovornu odnosu prema poslu, bez obzira na to je li riječ o tome da se na pravi način usluži klijent ili da se sklopi poslovni ugovor s velikim iznosima. I na tim položajima možemo ljude pozivati na odgovornost, bez obzira na to znači li ona da klijent zadovoljan napusti našu ‘butigu‘ ili da ostvarimo zacrtani poslovni plan. Vratimo se na one koji su u tome organizacijskom sendviču u sredini, zbog čega se i nazivaju srednjim menadžmentom. U plitkim organizacijskim strukturama kriju se pod nazivom ‘šefovi‘ i zbog nedovoljnih ovlasti najčešće je njihov posao da mudrom vodstvu, utjelovljenom u jednoj osobi, donose tužne vijesti. Ako se kriju pod nazivom ‘šef proizvodnje‘, onda tužnim glasom oprezno dojave da se ‘onaj stroj pokvario‘. Ako su pak šefovi prodaje, opet tužnim glasom oprezno dojave da ‘onaj klijent još nije platio‘. Razlikuju se po tome kojem odjelu šefuju, ali zajedničko im je da s vremenom razviju sposobnost procjene kad je pogodan trenutak da se ‘tužna vijest‘ objavi i da usklade boju glasa s težinom situacije o kojoj su dužni dojaviti.
Donositelji i prenositelji vijesti U dubljim organizacijskim strukturama srednji menadžment širi se i uočava se razlika u važnosti i osobnim primanjima. I zvanjima – tako da umjesto šefova imamo menadžere, i to od operativne razine do vrlo visokih razina, na kojima se nazivaju i potpredsjednicima. Najčešće su ta zvanja opravdana u odnosu na mjerodavnost koju dobivaju. Ali iz kuta ovlasti situacija se samo malo promijeni tako da se između ‘donositelja tužnih vijesti‘ i ‘mudrog vodstva utjelovljenog u jednom liku‘ pojave i ‘prenositelji tužnih vijesti‘. ‘Donositelje tužnih vijesti‘ i ‘prenositelje tužnih vijesti‘ zbog toga što s vremenom njihov glavni menadžerski alat postaje njihov glas, njegova boja i tonalitet možemo nazvati zajedničkim imenom ‘organizacijski bečki dječaci‘. Oni ne mogu biti odgovorni za svoju mjerodavnost bez obzira na to kako su odgojeni i kakvi im god svjetonazori bili. Mogu biti odgovorni samo za to kako će i kakvim glasom ‘tužnu vijest‘ donijeti ili prenijeti. Što je manje ‘organizacijskih dječaka‘ u tvrtki, to će se više menadžera baviti svojim opisom posla, a ne opisom posla podređenih suradnika, i to će biti više odgovornih ljudi za njezin uspjeh.
Autor: Boris Vukić, partner Adizes SEE-a