Profesor William P. Barnett, vodeća osoba u svijetu liderstva i strategije i jedan od najboljih profesora Stanforda gdje radio kao direktor executive programa. Urednik je nekoliko vodećih svjetskih znanstvenih časopisa iz područja menadžmenta i strategije, a aktivno je konzultirao Marka Zuckerberga te je jedan od prvih investitora u Facebook. Trenutno vodi tim koji strukturira inovacijsku kulturu na razini Dubaija kao njihovu petu industriju. Gostovao je u Zagrebu u sklopu Advanced Programme in Business Structure u organizaciji Institutu za inovacije.
• Zajednički nazivnik gotovo svih najprofitabilnijih poslovnih modela današnjice su inovacije, ono čime ste se u svojoj akademskoj karijeri najviše i bavili. Koja je prema Vama definicija poslovnih inovacija?
- Ključna stvar razumijevanja inovacija jest da one ne počivaju na tehnologijama, što mnoge ljude dovodi u zabludu. Novi procesori, softverska rješenja i druga tehnološka čuda poput Tesle jesu tehnološke inovacije same po sebi, no one ne moraju nužno presudne. Tehnologije stvaraju nove poslovne mogućnosti i otvaraju cijeli jedan novi svijet , no prava inovacija u poslovnom smislu jest inovacija same srži biznisa. Evo i primjera, Kodak je bio svjetski lider u izradi foto-opreme i kao takav uopće nije imao problema s implementacijom tehnologije u svoj biznis u digitalnoj eri. Kodak je čak i izmislio digitalne foto-aparate. Ulagali su znatna sredstva u razvoj i istraživanje i prilagodba novim tehnologijama nije ih uhvatila nespremne. Čak su i restrukturirali svoje poslovanje kako bi se prilagodili izazovima digitalne ere. No, nisu uspjeli i naprosto su propali. Dio njihovog tima davnih je dana smislio platformu nalik današnjem Instagramu. Ta skupina iz Brazila odgovorila je 90-tih na izazove digitalne ere i poziv Uprave Kodaka da smisle nove projekte i predvide trendove, te su smislili ideju kako digitalnim foto-aparatom uslikati prizor, fotografiju uploadati na server i kod poslati sms-om na nečiji mobitel kako bi Internetom pristupio fotografiji. Tada još nismo ni znali za ‘cloud‘, a kamoli za pametne telefone. To je bio Instagram začet na tehnologiji 90-tih godina, ali ideja iza te logike je bila da se fotografije više neće printati i ta se ideja nije svidjela liderima Kodaka jer je za njih fotografija značila isprintana slika koju možeš držati u ruci. Mi danas znamo da fotografija može obići svijet socijalnim mrežama u djeliću sekunde i prenijeti sve vrste emocija, a nikada je nitko neće držati u ruci, a to je promijenilo poslovni model na kojim su počivale sve tvrtke koje su se bavile foto-aparatima, pa i Kodak koji novim izazovima nije prilagodio svoj poslovni model inovacije i propao. Zato su inovacije važne.
• I u ovom i mnogim drugim slučajevima sve ovisi o tome koliko su čelni ljudi kompanija spremni prigrliti promjene i inovacije. Jesu li čelnici kompanija ti koji trebaju osmišljavati inovacije, po uzoru na Steve Jobsa, ili stvoriti sustav koji unutar tvrtke donose nove ideje i rješenja?
- Treba razlikovati percepciju i stvarnost. Percepcija uglavnom počiva na ideji da su čelnici najvećih i najjačih svjetskih kompanija vizionar baš poput Steve Jobsa kojeg uvijek i svuda na svijetu ističu kao velikog vođu. Uz njega u Zagrebu je netko neki dan spomenuo i Tita, a netko drugi Putin. U Dubaiju je netko istaknuo proroka Muhameda, u nekim dijelovima SAD-a Isusa. Pogledate li pak Steve Jobsa on je bio malo svojstven, no nije bio vizionar. Priča s iTunes-ima počela je sasvim slučajno, jer je strategija Jobs bila nešto drugo.
Pogledate li pak Steve Jobsa on je bio malo svojstven, no nije bio vizionar. Priča s iTunes-ima počela je sasvim slučajno, jer je strategija Jobs bila nešto drugo.
No kad se otkrilo da prodaju više glazbe od kompjutera promijenili su strategiju i tako je nastao iPod i to je promijenilo svijet tehnologije. Na jednom skupu Stanforda rekao nam je da se kockice ne mogu složiti gledajući u budućnost, već u prošlost i to je on radio i to je radio najbolje. No, ako me pitate trebaju li lideri biti ti koji smišljaju ideje, odgovor je ne, oni moraju tek osmisliti i staviti u funkciju sustav i poslovnu kulturu koji potiče razvoj ideja i njihovu implementaciju. To je zadaća i obveza direktora i šefova bez obzira vodili oni svjetsku korporacijsku silu ili malo lokalno poduzeće, pa makar ga i smatrali ludim, ali ono što je ludo danas možda će kroz neko vrijeme biti sljedeća velika stvar.
• U Hrvatskoj je upravo u tijeku prava drama s kompanijom o kojoj ovisi cijeli hrvatski gospodarski ekosustav. Kako to komentirate?
- Da čuo sam za to. Ekonomije koje počivaju na takvim postulatima nikad ne završavaju dobro. Ono što ekonomiji svake zdrave države prije svega treba je konkurencija koja se razvija i koja ne ovisi samo o odlukama jednog čovjeka ili tvrtke, jer je to ono što stvara radna mjesta. Ljepota konkurencije je da ispravlja pogreške i pogrešne odluke jednog sustava, a greške se čine i one su prirodne. Čak je i Steve Jobs par puta pogriješio, a i Apple ga je svojedobno otpustio. U horizontalnoj ekonomiji koja počiva na konkurenciji može se pogriješiti, no u ovakvim vertikalnim integracijama pogreške se plaćaju jako skupo, a posljedice se osjećaju dugoročno.
• Točno se to i kod nas dogodilo, samo što sad pad jednog sustava ispravlja Vlada. Što inače Vlada može napraviti za inovacije u biznisu i razvoj novih poslovnih modela?
- Stvoriti sustav u kojem se biznis može razvijati, graditi, inovirati, ali i griješiti. Čak je i SAD griješila u tome pokušavajući unatrag nekoliko desetljeća spasiti pojedine industrije i uvodeći protekcionizam, ali to nije upalilo. Nije posao Vlade birati pobjednike, bezdušno im pomagati i spašavati ih od propasti, već stvoriti strukturu u kojoj se biznis može razvijati uz zdravu i poticajnu konkurenciju. Tvrtke dolaze i odlaze, poslovi dolaze i odlaze, ali posao je Vlade da stvori uvjete da onaj tko se na tržištu ne može izboriti za svoje mjesto pod suncem, dostojno i ode, ne povlačeći za sobom cijelu ekonomiju. Kad svoju sigurnost definiramo opstojnošću radnog mjesta, ekonomija prestaje rasti. Treba spašavati ljude i njihovu mogućnost da poslije gubitka radnog mjesta nađu drugi, a ne radna mjesta kao takva. Takva politika može funkcionirati kratkoročno, no dok svijet grabi naprijed takve se zemlje nalaze u limbu stagnacije iz kojeg se nećete moći izvući jer radna mjesta će se kad-tad izgubiti, a nova se neće otvarati.
Gotovo sve uspješne kompanije postale su takvima otkrivanjem, ne planiranjem
Profesor Barnett na predavanju u sklopu APB je istaknuo da su gotovo sve uspješne kompanije postale su takvima otkrivanjem, ne planiranjem. Vođenje otkrivanja ključno je u razvoju i evoluciji strategije kompanije jer stvara podlogu za inovacije. Ključna stvar ovdje je logika strategija koja je u stanju voditi kompletni menadžment u pravom smjeru. Tada u situaciji kada strategiju upoznamo s tržištem, jasno možemo razlučiti je li logika validna ili nije. Izuzetno je važno u procesu provedbe strategije na tržištu, uspjela ona ili ne, do kraja provesti proces učenja na temelju provedenog, a koji omogućuje da se strategija poboljša ili kompletno redefinira. Taj proces ključ je uspjeha kompanija jer pokazuje da lider i organizacija uče iz vlastitih uspjeha i neuspjeha i da u njima traže logiku koja stoji u pozadini. Druga ključna poruka je da vođenje primjerom gradi autoritet i pozitivnu kulturu, ali nikako ne omogućava eksponencijalni rast. Vođenje primjerom ograničeno je na znanja, mogućnosti i potencijal samog lidera, što u konačnici ograničava rast i potencijal kompanije. Posao lidera nije da zna put budućnosti i razvija ideje koje će odrediti budućnost kompanije. Posao lidera je da strukturira sustav unutar kojeg će kompanija iznijeti inovacije i otkriti put koji bi u prethodnom slučaju bio nemoguć. Na taj način sam lider postaje „nevidljiv“ jer njegova uloga postaje determinirana definiranjem i strukturiranjem ljudi, arhitekture organizacije, rutina i kulture koja će omogućiti eksponencijalni rast i dozvoliti kompaniji da raste i razvija se. Ključ da se sve vrline i poželjne karakteristike lidera pretoče u aktivnosti za svaku od navedenih stavki (ljudi, arhitektura organizacije, rutine i kultura) koje će omogućiti da zaposlenici poprime te vrline, karakteristike i ponašanja. Lider izlazi iz primarnog fokusa te ključ postaje strukturiranje organizacije koja će iznijeti sve samostalno, bez uplitanja Lidera. Tada znamo da netko vodi dizajnom, a ne primjerom.