U prošlom izdanju Lidera objavili smo opširnu temu o novim modelima rada koji su uskrsnuli nakon lockdowna. Izmješten rad, rad na daljinu, rad od kuće, home-office, remote work…sve su to nazivi za najveću globalnu promjenu korporativnog modela rada koja je rođena u koronakrizi. Takav model počele su koristiti globalne kompanije i u Hrvatskoj, pretvorivši privremeni rad od kuće u dugoročnu strategiju. Međutim ne kao isključivi već hibridni model, odnosno kombinaciju kućnog i uredskog rada. Većinom se to odnosi na tehnološke kompanije, međutim i u drugim sektorima sve se više razmišlja o trajnoj mogućnosti rada od kuće.
Za sve poduzetnike koji razmišljaju o toj ideji donosimo serijal primjera implementacije trajnog rada od kuće, a kako je izgledala transformacija i reorganizacija poslovanja u A1, razgovarali smo s Dubravkom Štefanac Vinovrški, direktoricom Korporativnih komunikacija A1 Hrvatska i članicom Kriznog tima osnovanog za potrebe organizacije rada tijekom pandemije COVID-19.
Koji su bili ključni interni faktori u vašoj kompaniji koji su utjecali na odluku o promjeni modela rada?
U A1 Hrvatskoj mogućnost rada od kuće postoji još otkako smo krajem 2018. godine uveli naš program Flexerica, koji zaposlenicima omogućuje fleksibilno radno vrijeme te rad od kuće ili nekog drugog mjesta dva puta mjesečno, u skladu s potrebama i prirodom posla, tako da velikom broju naših zaposlenika rad od kuće nije bila novost. Na novonastale okolnosti i na uvođenje istovremenog rada cijelog A1 tima od kuće u vrlo kratkom vremenskom periodu, puno smo se brže i lakše prilagodili zahvaljujući digitalnoj transformaciji poslovanja koju smo započeli prije tri godine. To se pokazalo ključnim kod prilagodbe poslovanja na novonastale okolnosti, a i naši su zaposlenici već bili osposobljeni za efikasan rad od kuće. Povećavši zadovoljstvo te zadržavši istu razinu produktivnosti zaposlenika i povjerenja u i među timovima, rad od kuće se u slučaju naše kompanije dokazao uspješnim modelom pa smo ga u modificiranom obliku odlučili zadržati i nakon krize uzrokovane virusom COVID-19.
Koliko je taj proces bio zahtjevan? Koliki je tim ljudi radio na osmišljavanju modela, jeste li imali uzor/primjer iz drugih praksi?
Već s pojavom prvog slučaja koronavirusa u Hrvatskoj osnovan je krizni tim sastavljen od članova raznih odjela koji je razmatrao sve moguće scenarije i na vrijeme se na njih pripremao pa je tako otpočetka radio i na osmišljavanju funkcioniranja poslovanja i modela rada u slučaju karantene i uvođenja potpunog lockdowna. To se na kraju i dogodilo, ali nam je utoliko bilo lakše jer smo zaista sve potrebne korake i model rada kojemu je glavni cilj bio osiguravanje kontinuiteta poslovanja i pružanja usluga korisnicima, pripremili na vrijeme. Posebno osjetljive skupine zaposlenika, poput starijih od 60 godina, trudnica i kroničnih bolesnika, poštedjeli smo rada, ali smo im i dalje isplaćivali punu plaću. Jedan od presudnih faktora za uspješnu implementaciju potpunog rada od kuće imala je redovna komunikacija prema zaposlenicima. Kriza uzrokuje nemir i strahove i zato je važno da smo svi konstantno i pravovremeno informirani o situaciji, aktualnostima, procesima i odlukama, ali i da komunikacija bude dvosmjerna. U svrhu većeg zadovoljstva i produktivnosti zaposlenika te stvaranja zdrave radne okoline pokrenut je Mind Wellnes program za menadžere i zaposlenike. Također, organiziramo i virtualna druženja na kojima okupljamo i druge kompanije iz Hrvatske te razgovaramo i dijelimo znanja stečena u izvanrednim okolnostima rada.
Kako ste se konkretno organizirali?
Uveli smo hibridni model u kojem zaposlenici trenutno mogu raditi dva dana tjedno od kuće, a tri dana iz ureda, čime im se omogućuje da iskoriste sve prednosti rada sa željene lokacije dok istovremeno u ured dolaze kada su im potrebni živi kontakti s kolegama, uredska infrastruktura i rad na zajedničkim kreativnim aktivnostima. Također, svi roditelji koji se vraćaju s porodiljnog odnosno rodiljnog dopusta ulaze u program Flexi baby koji im omogućuje da tri prva mjeseca rade šest sati dnevno uz punu plaću. Na taj način pružamo roditeljima veću fleksibilnost uz malo dijete nakon povratka na posao.
Koji sve modeli rada trenutno postoje u vašoj Grupi i koliko zaposlenika ima, a koliko nema mogućnost rada od kuće? Kako ste organizirani po odjelima?
Uspostavili smo model rada u kojem su zaposlenici podijeljeni u A i B timove, što omogućuje polovici zaposlenika da tjedan radi od kuće dok je druga polovica u uredu, nakon čega se mijenjaju. Uz to svaki zaposlenik koji svoj posao određeni tjedan obavlja u uredu ima mogućnost dva dana tjedno po vlastitom izboru ostati kod kuće. Pritom smo zadržali fleksibilnost modela i u pogledu specifičnih situacija u kojima je nužno da neki od zaposlenika odrađuje posao iz ureda, iako bi prema rasporedu taj dan ili tjedan trebao raditi od kuće. Obično je povod za to neki prioritetni projekt za koji je potrebno da zaposlenik bude prisutan u uredu, odnosno potreba za nužnom infrastrukturom koja u tom trenutku zaposleniku nije dostupna kod kuće. Odluku o takvim situacijama donose menadžeri koji se tada dogovaraju sa zaposlenikom da dođe na posao, uz, naravno, pridržavanje svih epidemioloških mjera te podsjetnike o odgovornom ponašanju u zajedničkim prostorima i prilikom interakcije s kolegama.
Jesu li neki zaposlenici u boljoj ili lošijoj poziciji u odnosu na dosadašnji način rada? Jeste li postigli ravnopravnost u podjeli modela prema radnim mjestima?
Model je ravnopravan jer svatko može raditi u uredu i od kuće, uzimajući naravno u obzir specifičnosti pojedinih radnih mjesta i odjela. Kako sam već navela, tijekom rada iz ureda svaki zaposlenik ima slobodu i fleksibilnost da dva od pet radnih dana odradi od kuće.
Smiju li zaposlenici raditi izvan mjesta svog boravka i sjedišta svog ureda?
Ne postoje nikakva ograničenja kad je u pitanju lokacija s koje smiju raditi. Ono što je važno je da se posao napravi i da se postignu željeni rezultati. U radu s alternativne lokacije pomažemo im i kontinuiranim unapređenjima u pogledu opreme koju koriste, kako bi im rad bio što ugodniji.
Kako cjelokupna reorganizacija utječe na troškove kompanije? Hoćete li smanjivati/prodavati poslovne prostore, koliko su manji troškovi održavanja, režija, prijevoza zaposlenika i sl.?
Uvijek postoji prostor za uštede, pa tako zasigurno i u novom modelu rada od kuće i virtualne suradnje koja smanjuje neke operativne troškove, ali ima i značajan utjecaj na okoliš, što nam je još jedan dodatni argument. Češći rad od kuće i virtualni sastanci smanjuju upotrebu automobila pa time i smanjujemo kompanijski CO2 otisak. S druge strane, kriza nije uzrokovala smanjenje broja zaposlenih ili plaća u A1 Hrvatska. Zadržali smo stabilnost i sigurnost radnih mjesta, kao i materijalna prava zaposlenika, a isplatili smo i dodatni bonus zaposlenicima koji su iznimno doprinijeli svojim radom u ovim izvanrednim okolnostima.
Što biste izdvojili kao najveće prednosti, a što kao nedostatke, odnosno potencijalne dugoročne opasnosti promjene modela rada?
Naše mjesečno #StayConnected istraživanje o zadovoljstvu zaposlenika u svojem posljednjem, svibanjskom izdanju, istaknulo je nekoliko prednosti koje je donio novi model rada: 93 posto naših zaposlenika koji su sudjelovali u istraživanju zadovoljno je radnim uvjetima od kuće, a 87 posto vjeruje da na svojem radnom mjestu doprinosi uspjehu kompanije. Iz našeg iskustva se teza da su ljudi manje produktivni i motivirani kada rade od kuće pokazala netočnom. S druge strane, u istom istraživanju zaposlenici su naveli da su zabrinuti za vlastito zdravlje i situaciju u društvu. Ono što bi potencijalno mogli biti izazovi novog modela rada, ukoliko bi on bio isključivo od kuće, jest izostanak socijalnih kontakata uživo s kolegama u uredu, potreba za uredskom infrastrukturom kod obavljanja određenih poslova i potreba za zajedničkim, timskim, kreativnim aktivnostima koje zahtijevaju kontakt tima uživo.
Postoji li mogućnost da se, ukoliko dođe do zastoja ili promjene u produktivnosti ili kvaliteti komunikacije stvari vrate na staro?
Boravak u uredu pozitivno utječe na kreativnost, timski rad i korporativnu kulturu. S druge strane fleksibilnost koju nam omogućava rad od doma utječe na veću produktivnost i zadovoljstvo zaposlenika, uz veći utjecaj i brigu o okolišu. Za nas je budućnost hibridni model te vjerujemo da individualnu produktivnost i kolektivno znanje možemo postići ravnotežom rada od kuće i rada u uredu. Sve kompanije koje se vrate istim načinima rada kao prije pandemije propustit će veliku priliku za promjene. Kompanije će morati preispitati svoje modele i optimizirati ih za svoju industriju i zaposlenike. Ono što će zasigurno od danas pa nadalje ostati i čemu nas je kriza naučila jest da uvijek pratimo okolnosti te osluškujemo i prilagođavamo se potrebi zaposlenika za boljom ravnotežom privatnog i poslovnog života.