Hrvatska
StoryEditor

[THE franšize] Zatvaranje Surf‘n‘friesa u Rijeci bila je poslovno ispravna, ali emotivno vrlo teška odluka

16. Studeni 2021.
Andrija Čolak Surf'n'Fries'

Nedavni ultra uspjeh probijanja hrvatske franšize Surf'n'fries na američko tržište ponovno je otvorio pitanje zbog čega u Hrvatskoj poduzetnici još uvijek rijetko posežu za franšiznim poslovnim modelom? U posljednjih 20-ak godina razvilo se nekoliko vrlo uspješnih primjera franšiza koje su se nametnule i na domaćem i na globalnom tržištu, međutim i dalje zaostajemo za svjetskim trendovima. Prema nedavno objavljenim podacima Hrvatske gospodarske komore, u Hrvatskoj trenutno djeluje oko 220 franšiznih sustava iz različitih grana gospodarstva, a od toga je njih 20 posto hrvatskog podrijetla. Ukupno zapošljavaju oko 17 tisuća ljudi. Puno manje od naših regionalnih i zapadnih susjeda.

Surf'n'Fries u jednom se trenutku morao odlučiti želi li, grubo rečeno, prodavati krumpiriće ili franšize. Danas vlasik Andrija Čolak sa svojim partnerom Denisom Polićem s jednim od najvećih američkih (i svjetskih) trgovačkih lanaca upravo otvara nove lokacije u SAD-u, od kuda nam se javio sa svojim viđenjem uspjeha svog modela.

Što biste naveli kao ključne faktore koji su utjecali na vaš poslovni uspjeh na tržištima diljem svijeta?

Podijelit ću ih na tri ključna faktora. Prvi je da smo imali koncept koji je jako dobro poslovao, odnosno imao je iznadprosječan rezultat u prodaji na tržištu. Mislim na našu prvu trgovinu u Rijeci, koja je u prvoj godini imala prosječno oko tisuću transakcija dnevno. Drugi element se odnosi na brending koji je bio postavljen na način da može funkcionirati na međunarodnim tržištima te općenito nema problema sa skaliranjem logistički itd. Treći je naravno franšizni poslovni model koji je sigurno i ključan u skaliranju na globalnoj razini. Naime, bez franšiznog poslovnog modela ne bi imali doslovno nikakve šanse internacionalnizirati poslovanje i s takvim smo modelom dobili nevjerojatno puno. Franšizer donosi lokalno znanje od jezika, preko poznavanja zakona, itd. pa do kapitala s kojim se otvara objekt u nekoj zemlji.

Koliko se franšizni modeli poslovanja razlikuju po određenim tržištima (primjerice, Bliskom istoku, Europi i SAD-u)?

Franšizni model je u suštini uvijek isti. Davatelj franšize daje prava, znanje i podršku, dok primatelj franšize kupuje prava, investira u posao i operativno vodi posao. No ima i nekih razlika. U SAD-u je npr. franšizni posao kompletno reguliran i ne može se franšizirati bez dokumenta koji se zove Franchise Disclosure Document, u kojem davatelj franšize mora apsolutno sve transparentno prikazati o svom franšiznom sustavu. Samo izrada takvog dokumenta najčešće košta od 20 pa do preko 100 tisuća dolara. To je vrlo specifično za američko tržište koje je daleko najrazvijenije i najmoćnije na svijetu. Bliski Istok najčešće ima velike grupacije koje kupuju strane franšize te ih dovode na tržište Bliskog Istoka. Oni su vrlo često povezani i u već uigranim odnosima sa, primjerice trgovačkim centrima pa imaju pristup lokacijama, izvođačima radova i slično. Bliski Istok je baš specifičan po tome što voli uzimati strane franšize. U Europi pak stvarno ima svačega, od Velike Britanije koja ima razvijeno tržište, poput franšiznih brokera, uigranih grupacija i investitora pa do zemalja koje se franšizno uopće nisu razvile. Ili npr. Italije koja je razvila veliki postotak i udio vlastitih franšiza od oko 90 posto, dakle suprotno od Bliskog Istoka.  Povrh svega navedenog tu su naravno i kulturološke razlike koje znaju biti vrlo zanimljive i gdje je potrebno biti oprezan.

Spadamo li mi u ovu skupinu nerazvijenih?

U Hrvatskoj je franšizna industrija općenito u povojima, tek imamo prve brendove koji se odlučuju na franšiziranje, tako da vjerujem kako će u tom segmentu biti jako puno poslovnih prilika, novih radnih mjesta, prilika za investiranje itd. Ne mislim pritom isključivo na franšizne brendove. U franšiznoj industriji potrebni su i franšizni brokeri, konzultanti, odvjetnici, arhitekti, marketari, drugim riječima, puno servisnih usluga za davatelje, ali i primatelje franšize. Uzet ću primjer Novog Zelanda gdje je sedam posto malih tvrtki franšizno (oko 37,000 objekata), funkcioniraju preko 630 franšiznih sustava, te gdje je u franšiznoj industriji je zaposleno preko 120 tisuća ljudi. Inače, Novi Zeland ima oko pet milijuna stanovnika pa mi je uvijek zanimljivo povući paralele s Hrvatskom, kako bi shvatili koliki je potencijal.

S kakvim financijskim i infrastrukturnim kapacitetima zainteresirani franšizer mora raspolagati da bi postao vaš partner?

Mi imamo vrlo standardan pristup po tom pitanju. Franšizer mora imati kapital za plaćanje ulaznog tantijema, investirati u izgradnju i opremanje objekta, marketinšku kampanju te kapital za prvih tri do šest mjeseci poslovanja (tzv. dry powder). Osim kapitala, mora imati odgovarajuću lokaciju, tvrtku koja će biti nositelj franšiznih prava.

Što biste savjetovali poduzetnicima koji ulaze u franšizni biznis?

Savjetovao bi da se educiraju koliko god mogu, da nikako ne otkrivaju toplu vodu postavljajući "franšizne" modele koji to realno nisu te rezultiraju neuspjehom. Često puta kao franšizni konzultant vidim modele kao franšizne sustave koji traže pomoć, ali realno to uopće nisu, već su elemente licenciranja i distribucije 'udrobili' u jedno na vrlo loš način i prozvali se franšizom. Da su popričali s nekim konzultantom koji poznaje franšiznu branšu i postavili isti taj koncept na ispravni način, prosperirali bi neusporedivo više. Franšize treba graditi na ispravan i zdrav način, što znači standardizirati veliki dio posla, imati ispravne ugovore te raditi transparentno kako bi dugoročno imali uspjeh i davatelji i primatelji franšize. Franšizu treba shvatiti kao maraton, nikako kao sprint. Davatelju franšize bi svakako trebalo biti najbitnije zadovoljstvo primatelja franšize te da primatelj dobije sve potrebno za povrat investicije. Ukoliko se to postigne, onda je davatelj franšize na pravom putu i samo nebo može biti granica. Franšizna industrija u Hrvatskoj je zaista jako mlada te imamo šansu izgraditi cijelu novu industriju na zdravim nogama. Bila bi šteta takvu šansu prokockati.

Koje su bile najteže poslovne odluke koje ste donijeli?

Kad smo odlučili zatvoriti objekt u Rijeci, od kuda je sve krenulo. Zbog okolnosti koje su nastale objekt je uzimao enormno puno vremena i jednostavno smo morali donijeti odluku bavimo li se ugostiteljstvom ili franšiziranjem jer nismo mogli više raditi oboje. Pričamo o godinama teške ekonomske krize i vrlo teških trenutaka općenito. Vjerujem da je odluka bila poslovno ispravna, ali emotivno vrlo teška. Dan danas se ljudi u Rijeci pitaju ili nam čak i zamjeraju što u centru Rijeke ne postoji Surf'n'Fries.

28. lipanj 2022 18:35