Izvrsnost svakoga gura u životu, pa i u biznisu, ali ako je lider fundamentalno dobar u pomaganju ljudima (potrošačima i zaposlenicima) da rastu, dobar je i u izgradnji biznisa. Apple je svoju poziciju na tržištu izgradio na tome što je pozvao ljude da počnu razmišljati drukčije jer je i sâm tako razmišljao. Promjena uvijek mora doći iznutra
Marketinški guru novog doba, motivacijski govornik, aktivist i pisac Thomas Kolster prošlog je tjedna u sklopu radionice 'Brandstorming' Hrvatskog Telekoma održao predavanje o svojoj novoj marketinškoj filozofiji čija je nit vodilja – pomoći ljudima da uvedu promjenu u vlastiti život. Mr. Goodvertising, kako mu tepaju u toj industriji, objasnio je da je stigla nova, postpurpose-era, koja traži nov pristup ulozi koje kompanije imaju u životima potrošača.
Brendovi koji se posljednjih godina razmahuju sintagmom 'svrha poslovanja' trebali bi promijeniti perspektivu, prestati brbljati o tome kako oni mijenjaju svijet i pomoći ljudima da promijene svoj mikrokozmos. O tome kako postići promjenu i kako se doista posvetiti ljudima Kolster je pisao u svome novome bestseleru 'Hero's Trap', a s nama je podijelio ključne ideje i alate koji potrebu za transformacijom u postpurpose-eri pretvaraju u stvarnost.
Prvu knjigu napisali ste prije deset godina. Što vas je uopće potaknulo na to da se pozabavite temom dobroga u oglašavanju?
– Radio sam u agenciji i zapravo nikad nisam osjećao pravu strast za oglašavanjem. Nakon nekih sedam-osam godina posjetio sam klimatološki sastanak na vrhu u Kopenhagenu, on je bio točka preokreta. Tada sam se prvi put zainteresirao za teme održivosti i okoliša te slušao o tome što kompanije mogu napraviti da potaknu neke pozitivne promjene. Tada sam imao 29 godina i na pamet mi je pala ideja da napišem knjigu koja će govoriti o tome što možemo napraviti da se ljudi osjećaju bolje. Naš posao ne mora biti da činimo da se žene osjećaju loše jer ne nose Guccijevu torbicu ili ne kupuju L'Orealovu kozmetiku. Možemo napraviti nešto dobro. O tome sam i napisao svoju prvu knjigu, 'Goodvertising', koja je isprva bila rezultat nekoga moga mladenačkog bunta, a onda je postala platforma oko koje su se okupljali stručnjaci koje je zanimao takav pristup marketingu.
Danas se stalno govori o svrsi brenda.
– Prije deset godina bilo je prilično teško pronaći kompaniju koja je razmišljala o svojoj svrsi. One koje jesu, bile su drukčije na tržištu i znalo se da doista žive ono o čemu govore. No prije tri ili četiri godine počeo sam shvaćati da nešto ne štima. Odjednom su apsolutno svi počeli govoriti isto: o tome da se brinu o zajednici ili održivosti. Jednostavno sam im prestao vjerovati. Znao sam da moramo promijeniti način na koji razmišljamo o svrsi i smislu.
I tako je nastao novi koncept, a i knjiga 'Hero's Trap'.
– Da, otišao sam na odmor u Španjolsku i ondje razmišljao o vlastitom životu i tome koliko je teško bilo što promijeniti. Naime, sami smo sebi najveća zapreka. Onda sam se zapitao: 'A kako bi bilo da promijenimo perspektivu? Umjesto da kompanije govore o tome kako mijenjaju svijet, zašto ne bismo kreirali brendove koji pomažu ljudima da ga sami promijene?' To je bila moja početna teza, a onda sam razvio alate koji brendovima pomažu da zaigraju tu važnu ulogu u životima ljudi.
Razvili ste alat za pomoć kompanijama koje ste nazvali The Arrow.
– Neko sam vrijeme proučavao postojeće modele coachinga i pronašao jedan prilično jednostavan i lako primjenjiv u svim segmentima života. Riječ je o modelu 'želim, mogu, hoću' koji govori o tome kako bilo koju promjenu integrirati u život. Primjerice, želim prestati piti: mogu izgraditi samopouzdanje i, da, želim proći prva dva koraka. The Arrow je, zapravo, nadogradnja tog modela – alat koji pomaže kompanijama da transformiraju potrošače, pretvore ih u ono što oni sami žele postati. Lideri se tako najprije moraju zapitati što žele napraviti. Sljedeći je korak 'kako', odnosno kako će način na koji nude svoj proizvod ili uslugu biti jedinstven. Treće je pitanje 'tko' ili, preciznije, tko želite da vaš potrošač postane, a četvrto – 'kada'. To pitanje promjenu stavlja u vremenski okvir, s tim da valja imati na umu da neki brendovi promjenu moraju uvoditi svaki dan.
U knjizi pišete i o Transformation Wheelu. Što je to?
– Transformation Wheel pretvara ljude u aktivne sudionike duž cijeloga marketinškog miksa. Naime, ključan problem s prijašnjim pristupom jest što svrha na prvo mjesto stavlja kompanije, a ne ljude. Nismo poštovali potrošače, nismo u obzir uzimali njihove aspiracije, njihovu potrebu za promjenom. Osnovna je razlika između ovoga i prijašnjih pristupa u tome što tu nije riječ o usmjerenosti na korisnika, customer-centricityju, nego o usmjerenosti na život, life-centricityju. Kad se kompanija doista brine o nečijim životima, igra na ono što nam je inherentno, nečemu što dolazi iz ljudi – potrošača i zaposlenika – a ne izvana. Apple je svoju poziciju na tržištu izgradio na tome što je pozvao ljude da počnu razmišljati drukčije, njegovo je geslo Think different, i to zato što je i sâm tako razmišljao. Promjena uvijek mora doći iznutra.
Mnogi je uvode da bi poboljšali prihode, a ne nužno postali bolje osobe.
– Svi pokušavamo naći ravnotežu između onoga što volimo raditi i onoga koliko smo za to plaćeni. Nitko na posao ne dolazi zbog mantre koju je šef ovjesio na zid. Ravnoteža je ključna, ona je taj silver bullet. Recimo, Nike je postao kompanija koja se previše vodi zaradom i tako počeo riskirati tržišni položaj. Shvatio je da mora ponuditi nešto više, nešto veće i od svrhe, pa je počeo nuditi transformativna obećanja. Ona su, kao i u Legu ili Appleu, ugrađena u poslovni model. Izvrsnost svakoga gura u životu, pa i u biznisu, ali ako je lider fundamentalno dobar u pomaganju ljudima, tj. potrošačima i zaposlenicima, da rastu, dobar je i u izgradnji biznisa.
'Muljaju' li i potrošači? Odnosno, vrijedi li i za njih kao i za brendove da više govore nego što rade, odnosno djeluju?
– Ljudi smo, griješimo, nismo savršeni. Ja, recimo, pazim na to da kupujem održive brendove, ali svjestan sam da mogu i bolje. To što smo nesavršeni, sjajna je prilika za brendove da nam pomognu izgraditi nešto bolje u životu. To vrijedi i za brendove. Ni oni ne bi trebali biti, ili tvrditi, da su previše savršeni jer se potrošači neće poistovjetiti s njima.
Rekli ste i da ne treba previše obećavati jer ćete onda podbaciti.
– Ne treba davati prevelika obećanja, već pronaći mjeru u tome što se govori, a što radi. Kompanije imaju ograničene mogućnosti kad je riječ o, recimo, smanjenju ugljikova otiska. Veća je moć u rukama potrošača. Ako ste proizvođač npr. deterdženata, onda je bolje reći: 'Perite rublje na trideset stupnjeva umjesto na četrdeset jer je to bolje za okoliš' nego: 'Mi smo kompanija koja se brine o okolišu.'
Koji su brendovi promijenili vaš život?
– Brend Aarstiderne naučio me kako da budem bolji kuhar biljne hrane, Spotify da cijenim i otkrivam novu glazbu, a Nike me drži motiviranim da se bavim fizičkom aktivnošću, svojim omiljenim trčanjem.