Nedostatak tekućih (likvidnih) sredstava u velikom dijelu hrvatskih poduzeća kronični je problem i objektivan rizik koji direktno utječe na kvalitetu poslovanja. Prije svega, trebamo ga dobro definirati i razumjeti kako nastaje i od kuda dolazi. Moramo razlikovati dvije stvari – postoje insolventna poduzeća koja ne mogu plaćati svoje obveze jer su prevelike. Takva poduzeća troše više nego što su zaradila, odnosno ne zarađuju koliko bi trebala kako bi uspješno servisirala dug. S druge strane postoje nelikvidna poduzeća koja također ne mogu plaćati svoje obveze, ali ne zato jer su prezadužena, već zato jer nedovoljno dobro upravljaju svojim radnim kapitalom, slabo obrću kratkotrajnu imovinu, imaju previše zaliha, a njihovi kupci (koji mogu biti insolventni) ne plaćaju na vrijeme. Nelikvidnost i insolventnost usko su povezani. Lanac nelikvidnosti kod vjerovnika često započinju insolventna poduzeća, koja dulje razdoblje troše više nego zarađuju, potrošnju veću od zarade pokrivaju sve većim zaduživanjem i sve više odgađaju plaćanja, čime ostali dio gospodarstva ‘zaraze infekcijom‘ nelikvidnosti. Na taj način u nelikvidnost tjeraju zdrava poduzeća. No tada treba mijenjati poslovne modele i učiti na mnogim gorkim iskustvima. Tu na scenu treba stupiti kontroling, što ranije to bolje.
Problem ravnoteže
Kontroling je upravljačka aktivnost direktno povezana s menadžmentom. Kontroleri su odgovorni za informacije na temelju kojih menadžment donosi poslovne odluke. Menadžeri su odgovorni za odluke. Ako ih donose na temelju krivih ili nedostatnih informacija, mogućnost za pogreške je prevelika. Kako kontroling doživljava nelikvidnost? Kao opasnu bolest koju treba eliminirati odmah u začetku. Ako se ne liječe akutne promjene, kronično stanje mnogo je teže sanirati bez radikalnih procesa. Nelikvidnost nastaje zbog negativnih trendova u radnom kapitalu. Pojam upravljanja radnim kapitalom obuhvaća planiranje, upravljanje i optimiranje radnoga kapitala kao odnosa između kratkotrajne imovine i kratkoročnih obveza. Problem upravljanja radnim kapitalom star je koliko i poduzetništvo, postoje o tome mnoge teorije, ali ipak u praksi mnogo poduzeća ne uspijevaju pronaći ravnotežu između kratkotrajne imovine i kratkoročnih obveza. Zašto je tako, trajno je pitanje koje zaokuplja kontroling. Jedan od razloga je taj što je upravljanje radnim kapitalom vrlo sveobuhvatna materija koja se tiče svih segmenata poduzeća – od strateškog do operativnog i svih odjela – od nabave, prodaje, proizvodnje, skladištenja do financija.
Različiti ciljevi
Svaka funkcija poduzeća ima svoje ciljeve – nabava ima zadatak nabaviti što jeftiniji materijal te je često pod pritiskom dobavljača da za bolju cijenu kupi veću količinu i skladišti zalihu. Proizvodnji je cilj proizvoditi na vrijeme bez zastoja ili uskih grla. Jedan od osnovnih uvjeta je da ima dovoljno sirovine i materijala da to uspješno i bez zastoja izvede. Također, proizvodnja je opterećena kapacitetima. Ako se proizvodnja zaustavi ili smanji, teret fiksnog troška ‘hladnog pogona‘ može biti prevelik za malu količinu proizvodnje. Stoga se proizvodi čak i više no što trenutačno možemo prodati. Nakon toga dolazi skladištenje, kojem je u interesu skladištiti što manje. Uz njega su vezani mnogi troškovi – od cijene proizvedene robe zarobljene na skladištu do troškova skladištenja zaliha, koji mogu biti (ovisno o djelatnosti) doista veliki. Osim toga, smanjenje zaliha za sobom povlači automatski niže troškove transporta i osiguranja. Prodaja je posebna područje. Cilj prodaje uvijek je prodati što više. No nije dovoljno imati dovoljno proizvoda, već je potrebno imati široki raspon varijanti istog proizvoda, čime zalihe (objektivno nepotrebno) bujaju. Primjerice, u jednom će se mjesecu prodati 1000 šampona i neće se prodati više ako imamo 10 vrsta šampona, samo ćemo na zalihama imati 10 varijanti proizvoda koji mogu zadovoljiti potražnju od 1000 šampona. Dugim riječima, nije teško prognozirati da ćemo prodati 1000 šampona, ali je mnogo teže prognozirati koliko će koje varijante točno trebati. Osim toga, prodaja ima trajni cilj maksimizacije prihoda i tržišnog udjela. Takav poslovni model može stvoriti uvjete u kojima se prodaje bez pravih kriterija bilo kojem kupcu, pa i onima koji troše više nego što imaju i ne mogu na vrijeme platiti. Ponekad izgleda zaista nevjerojatno da zdrava poduzeća prodaju svoju robu i usluge kupcima koji već kronično ne plaćaju na vrijeme ili uopće ne plaćaju.
Začarani krug dugovanja
Kad u konačnici kupac bankrotira, to dobavljača dovodi do novih troškova otpisa potraživanja, pada prihoda, a time pada profitabilnosti. Tada se pad prihoda svim silama pokušava nadoknaditi novim kupcima, od kojih opet brojni (ako to ne spriječimo na vrijeme) mogu biti nelikvidni ili insolventni – i tako u krug. Ako gubimo vlastiti profit, posežemo za tuđim kapitalom, što zdravo poduzeće začas dovodi do veće zaduženosti. I tu nas odjel financija uvlači u magični krug iz kojeg se ne izlazi jednostavno. Zaduživanje naravno još donosi trošak kapitala kao dodatak. Ako se u budućnosti od novoposuđenog novca i novih kupaca ne dogode prihodi koji omogućuju veću rentabilnost od onih koje smo imali bez dodatnog zaduživanja, još smo u većem problemu jer je dobit sve manja, a zaduženost sve veća. Dakle, ključna je promjena poslovnog modela odnosno poslovnih ciljeva. Vidjeli smo da svaki odjel ima svoje ciljeve koji međusobno mogu biti u potpunoj suprotnosti. Riješiti raznovrsne sukobe ciljeva znači postaviti ciljeve poduzeća ispred ciljeva odjela te ciljeve likvidnosti uz ciljeve koji se odnose na ostvarivanje profita. Možemo zaključiti da je u konačnici najvažnije imati jasnu strategiju odnosa prema navedenim procesima. Vladanje procesima ključ je uspješnog upravljanja radnim kapitalom. Sve to je neophodno optimirati zajedno u kompletu jer se financijski učinci uspješnog upravljanja radnim kapitalom protežu time na dvije različite razine – na likvidnost i profitabilnost. Rast prihoda pod svaku cijenu kojim se gubi profitabilnost može trajati samo vrlo ograničeno vrijeme. Ako se krivo procjeni kada je dosta, poduzeće može biti dovedeno do ruba. Mnogi poduzetnici s takvim iskustvom danas bi rekli da je bolje rasti sporije, ali kvalitetnije. Da bi poduzeće moglo promijeniti poslovnu filozofiju, treba osigurati dva osnovna preduvjeta – promijeniti način razmišljanja te imati iscrpne i kvalitetne informacije o tome koji su kupci kvalitetni, likvidni i rentabilni, na kojim proizvodima i tržišnim segmentima zarađujemo, u koja tržišta ulažemo, a kakve konačne efekte ostvarujemo. To su informacije za koje je potrebno imati dobro razvijen kontroling te stručne ljude koji u njemu rade. Borba protiv nelikvidnosti duga je i korjenita – zahtijeva ponekad potpunu transformaciju poslovnih modela te pozitivan odnos prema kontrolingu. Kontroling se s jedne strane mora pobrinuti za potrebnu transparentnost, a s druge strane koordinirati ciljeve svih funkcija u uređenom i sinkroniziranom sustavu ciljeva pomoću analitičkih pokazatelja radnoga kapitala za svaki odjel. Kod mnogih poduzeća vladaju pokazatelji (čak i u slučaju strateških pokazatelja) koji se oslanjaju isključivo na račun dobiti i gubitka. Pokazatelji koji se oslanjaju na bilancu ili izvještaj o novčanom toku često se zapostavljaju (koeficijenti obrtaja, likvidnost, zaduženost, analiza novčanog toka ). To je pogrešno, pokazatelji uspješnosti poduzeća objektivni su tek kad obuhvate analitički sve segmente poduzeća i sve odjele i funkcije.
Gdje je rješenje
Da zaključimo: potrebno je težiti optimiranju svakog odjela, ali u direktnoj vezi s krovnim uspjehom poduzeća. To konkretno znači da profitni centar dobiva uspješnu ocjenu ako je ostvarilo zadane prihode, uz primjerene troškove (uključujući i troškove otpisa potraživanja, zaliha), adekvatnu količinu zaliha na skladištu i adekvatnu naplatu potraživanja od kupaca proizvoda ili usluga koja štiti poduzeće od potrebe za dodatnim zaduživanjem. To znači sinkroniziranje ciljeva vezanih uz optimiranje dobiti i optimiranje likvidnosti. Oslobađanje likvidnosti ne dovodi samo do niže potrebe za eksternim financiranjem, nego putem jačanja generiranja novca izravno do poboljšanja rentabilnosti jer dobavljače možemo plaćati ranije uz nižu cijenu. Reducirana potreba za financiranjem dovodi, osim toga, do poboljšanja rejtinga i time do boljih uvjeta financiranja te neizravno opet do poboljšanja dobiti zbog nižih kamata. Na kraju, treba naglasiti da sve navedeno neće biti provedeno ako menadžment nije zainteresiran za sve detaljne analize radnoga kapitala koje trebaju rasvijetliti put te ako nije spreman na promjene. Također preporučuje se optimiranje radnoga kapitala u fazama stabilnosti i rasta kako bi se upotrijebio pozitivan ugled u pregovorima s kupcima i dobavljačima te kako bi se internim promjenama dalo dovoljno vremena da se ustale. Na taj način poduzeće spremnije odolijeva izazovima i priprema se za eventualne ‘teške godine‘.
Autor: Jasmina Očko