Od Baby Boomera do Gen Z – različite vrijednosti, stilovi rada i očekivanja traže prilagođeno vođenje i komunikaciju
piše: dr.sc. Valentina Pavlović Vinogradac
Zamislite sljedeću situaciju: menadžer ste u jednom poduzeću. Rano ujutro ulazite u ured, bacite pogled da vidite tko je već došao. Vidite kolegu u odijelu i uredno podrezane brade, već je skuhao kavu za sve koji dolaze. Zove se Ivan. Ne začuđuje vas što je on već ovdje, Ivan uvijek dolazi prvi i odlazi posljednji. Smatra radno mjesto svojom drugom obitelji. Odrađuje radne zadatke točno onako kako ste mu rekli, bez prigovaranja, savjesno i strpljivo. Koristi se tehnologijom u svom radu, ali druženja i komunikaciju najviše voli licem u lice. Ne razmišlja o promjeni posla. Najsretniji je kad ga pohvalite pred svima ili mu date priznanje za njegov rad.
U uredu je već i kolegica Ana. Vrlo je samostalna u radu i odgovorna. Direktna je i konkretna, usmjerena na projekt na kojemu radi. U poslu joj je važno ostvariti ciljeve, a sam proces rada nije toliko važan dok god je učinkovit. Iako voli svoj posao i ispunjava je – smatra da radimo da bismo živjeli, a ne živimo da bismo radili. Dobro se koristi tehnologijom jer joj ona olakšava život. O promjeni posla razmišlja povremeno i nema problema s time da ga promijeni ako joj se nudi prilika za osobni i profesionalni rast. Štoviše, djeca su joj odrasla i sada se može posvetiti sebi.
Nedugo nakon nje u ured ulazi Marko, koji je upravo ostavio djecu u vrtiću. Odjeven je profesionalno, ali ležerno, udobnost mu je važnija od estetike. Često upotrebljava digitalnu tehnologiju, ali i osobni kontakt vrlo mu je važan. Sretan je što oko sebe ima tim ljudi, posebno su mu važni mentori koje može pitati za mišljenje i savjet. Često vas pita za povratne informacije o svom radu, vrlo mu je važna pozitivna povratna informacija. Kada radi na projektima, osim rezultata važno mu je i uživati u procesima, želi iz svakog projekta izaći s novim znanjima i vještinama. Lako mu je promijeniti radno mjesto, posebno ako se pruži prilika za bolju plaću, razvoj ili smisleniji posao.
Zajedno s Markom dolazi Lana. Prije posla odradila je tjelovježbu i pojela zdrav doručak. Odjevena je sportski, produktivnost joj je važnija od odijevanja i prezentacije. Važna joj je društvena odgovornost poduzeća u kojem radi i vrlo predano sudjeluje u projektima volontiranja i pomaganja zajednici. Važno joj je također da njezin posao bude potpuno fleksibilan, da može raditi na daljinu i u vrijeme kada joj odgovara. Fokusirana je na rezultate, a ne na procedure. Ako posao i plaća ne ispunjavaju njezina očekivanja, nema problem s time da ga promijeni.
Iako nigdje nije navedena dob osoba iz naših primjera, lako je zaključiti kako je svaka osoba predstavnik jedne od generacija: baby boomera, generacije X, milenijaca, generacije Z. Tako Ivan kao osoba koja cijeni stabilnost, formalnost i tradicionalne uloge te je odan poduzeću predstavlja generaciju baby boomersa. Ana, koja je fokusirana na pragmatičnost i rezultate, ne živi da bi radila, nego radi da bi živjela, predstavlja generaciju X. Marko predstavlja milenijce, važni su mu svrha u poslu, timski rad i povratna informacija. Lana kao predstavnica generacije Z cijeni fleksibilnost, transparentnost, društvenu odgovornost i brigu o mentalnom zdravlju na radnome mjestu.
Vi kao menadžer imate zadatak da posao funkcionira, da su zadaci obavljeni i ciljevi ostvareni. U generacijski raznolikome radnom timu to može biti izazov. Kao dobar menadžer želite da su vam zaposlenici zadovoljni, a atmosfera ugodna – jer tada je i učinkovitost veća. Želite i zadržati talente. Morate organizirati da taj raznoliki tim radi zajedno. Možete li to postići ako svakoj od navedenih osoba pristupite jednako? Možete li to postići ako sami pokušate zaključiti što koja generacija želi i pristupiti im pojedinačno? Hm, teško… Ali krenimo redom.
Sociološki, kad govorimo o karakteristikama različitih generacija na radnome mjestu, valja fenomenu pristupati analitički i višedimenzionalno, a ne jednodimenzionalno kako je inače slučaj. Višedimenzionalni pogled na generacije omogućuje nam da preciznije detektiramo motivaciju, vrijednosti i potrebe osoba u određenoj dobi, a onda i da učinkovitije odgovorimo na detektirane potrebe i izazove na radnome mjestu. Odgovaranjem na potrebe zaposlenika različitih dobi povećavamo zadovoljstvo i učinkovitost i smanjujemo fluktuaciju zaposlenika, odnosno štedimo novac i ostvarujemo veći profit.
Tradicionalni je i najčešći pristup promatranja generacija na temelju kohorti. Zanimljiva je etimologija riječi 'kohorta'. Dolazi od lat. choros, a označavala je skupinu pješaka u rimskoj vojsci (deseti dio legije, između 400 i 1000 vojnika) koji su djelovali kao jedna cjelina, potpuno sinkronizirano, te su sva iskustva koja su doživjeli u ratovima bila identična. U suvremenoj znanosti kohorta obično označava osobe rođene iste godine ili u slučaju generacija – u istom razdoblju. Gledajući prema kohortama, na tržištu rada trenutačno imamo četiri generacije: baby boomere (1946. – 1964.), generaciju X (1965. – 1980.), milenijce (1981. – 1996.) i generaciju Z (1997. – 2012.). Jedna generacija označava razdoblje između 15 i 20 godina (od rođenja roditelja do rođenja djeteta). Svaka generacija prema toj teoriji ima posebne formativne događaje koji su utjecali na to da kreira svoje vršnjačke vrijednosti koje se razlikuju od vrijednosti prijašnje generacije. To je donekle točno. Velike globalne promjene svakako imaju učinka na način na koji razmišljamo i djelujemo, posebno ako se događaju u formativnoj dobi – u djetinjstvu i adolescenciji, kada se formiramo kao osobe.
Tako je primjerice, baby boom-generacija poslijeratna generacija (1946. – 1964.), ona koja je, gledajući globalno, svjedočila poslijeratnom prosperitetu i većim društvenim promjenama – feminizam, antiratni pokreti, kulturna revolucija (hipiji, rock'n'roll, sloboda govora, pojava televizije), što joj je možebitno pružilo podlogu za optimistična stajališta i spremnost da kritizira. Generacija X (1965. – 1980.) često se naziva i generacijom s 'ključem oko vrata' jer je odrastala uz oba zaposlena roditelja, a također je obilježava pojava računala i videoigara. Ekonomski, možemo reći da radna mjesta te generacije nisu više bila toliko stabilna kao ona baby boomera. Ti događaji učinili su ih samostalnijima i snalažljivijima. Globalno, milenijce (1980. – 1996.) obilježavaju digitalna tranzicija, recesija 2008. te pojava društvenih mreža. Zbog velike krize ekonomski su nesigurniji i odgađaju brak te, primjerice, kupnju kuće/stana. U konačnici, generaciju Z (1997. – 2010.) obilježavaju ekspanzija virtualnog svijeta, klimatske promjene, posljedice financijske krize iz 2008. i pandemija COVID-19. Pripadnici generacije Z zbog sveopće digitalne povezanosti i dostupnosti informacija socijalno su aktivniji, multikulturniji, ekološki osvješteniji i imaju povećanu brigu o mentalnom zdravlju i vlastitoj dobrobiti.
Dolazimo do prvog problema uobičajenog promatranja generacija na osnovi kohorti, a to je društveni kontekst. Različita obilježja kohorti uglavnom se odnose općenito na zapadne vrijednosti. Hrvatsko društvo po mnogočemu je specifično, pa su tako i generacije odrasle u Hrvatskoj različite od onih u SAD-u, koje uglavnom služe kao model poduzećima.
Primjerice, baby boomeri u Hrvatskoj formirali su se u znatno različitom, autoritarnom društvenom uređenju i nosili su se s posebnim izazovima, ali i različitim uvjetima rada, pa i radnim vrijednostima i očekivanjima. Generacija X prošla je kroz Domovinski rat i doživjela ga kao kolektivnu traumu, što je svakako sociološki ostavilo traga na više razina. Zatim, razdoblje tranzicije također je formiralo neke vrijednosti i očekivanja od radnog mjesta. Milenijci u Hrvatskoj prošli su kroz ekonomsku krizu 2008., ali i ulazak Hrvatske u Europsku uniju, što im je otvorilo različite mogućnosti.
Kad generacije stavimo u hrvatski kontekst, otvaramo sasvim drukčiju priču i možemo uvidjeti kako ih je važno gledati iz više kutova. Primjerice, znamo da je nezaposlenost u Hrvatskoj do ulaska u Europsku uniju bila prilično visoka. Dakle, nije bilo velikih mogućnosti za promjenu posla – već je trebalo biti zadovoljan onime što imaš. S druge strane, danas je nezaposlenost u Hrvatskoj rekordno niska. Okružje se promijenilo i većina ljudi može birati posao – prije 10 ili 15 godina to nije bio slučaj. Postavlja se pitanje je li konstantna promjena poslova obilježje određene generacije ili jednostavno povećanje mogućnosti da se redovito mijenja posao.
Valentina Pavlović Vinogradac
Kad pogledamo dimenziju dobi, možemo vidjeti da su određena ponašanja svojstvena određenoj dobi. Primjerice, istraživanja su pokazala kako se s porastom dobi povećava intrinzična motivacija i zadovoljstvo poslom; starije osobe više rade na ostvarenju bliskih i pozitivnih odnosa na radnome mjestu, raste potreba za davanjem sebe drugima, povećava se savjesnost kao crta osobnosti i slično. Dakle, to je obilježje svojstveno dobi, a ne kohorti. Odnosno, prema tim postavkama može se očekivati da će i ostale generacije s vremenom imati slične karakteristike.
S druge strane, osobe mlađe životne dobi u većini su slučajeva fokusirane na stjecanje resursa i traženje prilika, žele izazove i ekstrinzično su motivirane – promaknuća, visoke plaće i sve ono što će im omogućiti stabilan samostalni život. To je i vezano uz fluktuaciju – prirodno će ići onamo gdje su im prilike veće. Ta karakteristika u pravilu se mijenja kako starimo. Nikako ne smijemo izostaviti i druge važne čimbenike, a koji su 'prirodno' vezani uz dob. To su rješavanje stambenog pitanja, sklapanje braka, briga o djeci – što također može imati učinka na to što osobu motivira, kako bira posao i što očekuje od poslodavca.
Treća je dimenzija proučavanja generacija efekt vremena, a to označava makropromjene koje se događaju i utječu na sve, primjerice digitalizacija ili pandemija i sve ono što može mijenjati način rada, radno mjesto i potrebe zaposlenika. Prije pandemije online sastanci i rad na daljinu nisu bili uobičajeni. Pojavom pandemije promijenila su se radna mjesta, a promjene vezane uz rad na daljinu i veću uporabu tehnologija nastavile su se i nakon pandemije – što je utjecalo na sve generacije. Primjer efekta vremena i aktualna je inflacija, koja općenito utječe na sve generacije te svakako ima učinka na ono što očekuju od poslodavca.
Važno je dodati da na potrebe i zadovoljstvo zaposlenika utječe još niz drugih čimbenika, primjerice spol, mjesto rođenja, socioekonomski status, stupanj obrazovanja, područje rada, vrsta radnog mjesta i tako dalje. Dakle, mnogo čimbenika može utjecati na to kako osoba doživljava radno mjesto, koliko je zadovoljna i učinkovita i što očekuje – a pripadnost generaciji samo je jedan od čimbenika. Stoga se postavlja pitanje: jesu li karakteristike novih generacija nešto novo ili ih je bilo u svim generacijama, samo nije bilo mogućnosti? Primjerice, da su baby boomeri imali današnje mogućnosti, bi li bili na jednome mjestu od kraja školovanja do mirovine, bi li dolazili na posao ili bi radije radili od kuće?
Sustavnom i stalnom, ali kvalitetnom i na podacima utemeljenom edukacijom zaposlenika i menadžmenta mogu se ne samo graditi mostovi između različitih skupina nego se raznolikost može iskoristiti kako potporna snaga. Odgovaranjem na potrebe zaposlenika različitih dobi povećava se zadovoljstvo i učinkovitost, smanjuje fluktuacija zaposlenika te ostvaruje veći profit.
