piše Hrvojka Kutle, predsjednica Udruge U4HR
Održivi odnos jest odnos u kojem jesmo s drugima (zaposlenicima, poslodavcem, kolegama, prijateljima…), u kojem katkad vodimo, a katkad smo vođeni, u kojem dajemo i primamo, u kojem balansiramo svoje potrebe i potrebe drugih, u kojem balansiramo usmjerenost na odnos i usmjerenost na zadatak, u kojem težimo dosegnuti svoje željene ishode uz omogućavanje drugima da dosegnu svoje
Danas se poslodavci često nađu pred sljedećim izazovom: našli su (što je samo po sebi izazov) zaposlenika koji prema stručnim znanjima odgovara onome što traže, ali javlja se pitanje odgovara li taj zaposlenik njihovoj organizacijskoj kulturi (vrijednostima, principima rada). S druge strane i zaposlenici se, kad traže dugoročan posao, često nađu pred izazovom odabira poslodavca, jer plaća nije glavni motivator. Plaća u većini slučajeva nije ni najvažniji faktor odlaska, a svakako nije jedini razlog napuštanja poslodavca. Isto tako, plaća ne bi trebala biti ni jedini ni najvažniji razlog dolaska nekom poslodavcu.
Novac ili zadovoljstvo
Kad bismo se rukovodili samo plaćom u odabiru poslodavca i/ili posloprimca, stvari bi bile jednostavnije. Koliko novca – toliko rada. No svima nam je poznato da to u stvarnosti nije tako. U nekom trenutku koliko god novca damo ili dobijemo – nije dovoljno ili, kako kaže narodna ‘Nema tih para…‘. Te druge izvore motivacije na poslu skloni smo zanemariti i plaću staviti kao najvažniji, moguće zato što je opipljiva. Međutim, neopipljivi motivatori i razlozi ostanka ili odlaska često su mnogo važniji za naš osjećaj zadovoljstva.
Visina zadovoljstva koje proizlazi iz plaće/novca ne može kompenzirati nezadovoljstvo koje proizlazi iz loših međuljudskih odnosa, neodgovarajuće organizacijske kulture, nekvalitetna vodstva… I možda toga nismo svjesni na samom početku, ali s vremenom i godinama svi drugi aspekti rada imaju tendenciju biti sve važniji nego sama plaća/novac. Nezadovoljstvo koje proizlazi iz (nedovoljne) plaće dobrim dijelom može se kompenzirati zadovoljstvom ostalim aspektima radnog okružja kao što su međuljudski odnosi, povjerenje, svrhovit posao, osjećaj doprinosa i/ili osjećaj pripadanja. Naravno, ako ste tim aspektima kao zaposlenik zadovoljni. U tom slučaju naše je zadovoljstvo svim aspektima rada donekle u balansu. I može nezadovoljstvo materijalnim aspektom biti prisutno, ali još ne postoji dovoljan disbalans u svim izvorima motivacije da bismo imali razlog za odlazak, pa i ne dolazi do ulaganja energije u promjenu.
Ni dobri ni loši
Izvori zadovoljstva ili nezadovoljstva mnogi su i svi ih pokušavamo izmjeriti – i poslodavci i posloprimci. Do danas još nismo našli znanstveno dokazanu, jednoznačnu formulu i vjerojatno i nećemo, jer ipak je riječ o ljudima i o mnogo aspekata percepcije i interpretacije, a ne metrike i objektivnosti.
No kao što u životu stvari nisu crno-bijele i ne postoji univerzalno dobro i univerzalno loše, tako ne postoji i ‘dobar‘ ili ‘loš‘ zaposlenik i univerzalno ‘dobar‘ ili ‘loš‘ poslodavac odnosno dobra ili loša organizacija. Postoji match ili mismatch u našem odnosu; zaposlenik koji odgovara ili ne odgovara – s jedne strane zna li raditi posao, obavljati zadatke i s druge strane prema karakteristikama koje donosi u okružje (partnerstvo, tim, organizacija). I postoji poslodavac/organizacija koji odgovaraju ili ne odgovaraju očekivanjima osobe u vezi s onim što se radi (zadataka) i načinom na koji se radi (organizacijska kultura, vrijednosti, principi rada…). I baš u tom matchiranju je glavni izazov i glavna čar leadershipa: kako kontinuirano kreirati odnos koji je dovoljno stabilan i dovoljno dinamičan da bude dugoročno održiv i što se tiče zadataka (što radimo) i što se tiče odnosa (kako radimo).
Stalno stanje promjene
Održivost možemo definirati kao balansiranje. Balansiranje usmjeravanja i prepuštanja, davanja i primanja, slušanja i govorenja… Održivost je prema definiciji sposobnost održavanja ravnoteže u sustavu i obuhvaća pojmove kao što su raznolikost, produktivnost, učinkovitost, blagostanje, cjelovitost, očuvanje od narušavanja, odgovornost. Možemo reći da je održiv odnos kokreacija uključenih strana u odnosu. Da bi neki odnos ili sustav bio održiv, mora biti u balansu. S obzirom na to da je naša okolina dinamična i sve dinamičnija, a i mi smo kao živa bića dinamični, mijenjamo se – balans je samo kratak trenutak koji postignemo. I već u idućem trenutku u okolini ili u nama nešto se promijeni i opet smo izvan balansa. I opet težimo balansu. I tako smo kontinuirano u (homeo)dinamici, u traženju balansa.
Kako bismo kontinuirano nalazili balans, potrebno je da znamo koji nam je željeni ishod. Zatim nam je potrebna spoznaja o trenutačnom stanju. I kad znamo željeni ishod, imamo spoznaju o trenutačnom stanju – radimo izbor, biramo smjer i/ili način djelovanja kako bismo opet bili u balansu. Ako ne znamo kamo idemo, kako ćemo znati da smo došli na odredište? Ishod je upravo to: naše odredište, jasno definirano. Je li naše odredište dobro odrađen projekt ili je naše odredište održiv odnos između zaposlenika i poslodavca? Je li naš željeni ishod dobra plaća ili posao koji nas ispunjava u kvalitetnom okružju? Ili možda sve to zajedno? Katkad je ishod mjesto na kojem želimo biti, a katkad je osjećaj – kako se želimo osjećati nakon nekog događaja, razgovora ili na kraju dana.
Da bismo mogli izabrati u kojem smjeru djelovati za postizanje ishoda (i održavanje balansa), potrebna nam je spoznaja ili informacija o tome kakvo je trenutačno stanje. Tu informaciju koja nam je potrebna dobivamo tijekom procesa koji nazivamo povratna informacija ili feedback. Danas se spominje i feedforward, ali u osnovi i feedback i feedforward odnose se na proces koji nam omogućava spoznaju o trenutačnoj situaciji, o aspektima (radne) okoline i odnosa u datom trenutku. Za kvalitetniju spoznaju nije dovoljno samo promatrati i tumačiti, već je nužno i pitati, jer su informacije koje dobivamo u procesu povratne informacije rezultat djelovanja onoga što smo mi poslali u odnos i onoga što je druga strana (ili strane) u tom odnosu doživjela (osjećaji i tumačenja). I da ne bismo tumačili tuđa tumačenja i doveli se u situaciju u kojoj ‘ja mislim da ti misliš…‘ – dobro je pitati drugu stranu što zaista misli i što želi.
Utvrđivanje trenutačnoga stanja
Odnos je kokreacija sudionika odnosa i sve što se događa u tom odnosu posljedica je i odgovornost svih strana u odnosu. Svi sudionici tog odnosa imaju punu, stopostotnu odgovornost za ono što se u tom odnosu odvija. Što znači da i sve strane u odnosu imaju odgovornost za primanje i davanje feedbacka. Krajnja svrha feedbacka orijentirana je prema budućnosti: učenje iz onoga kako smo do sada djelovali i koji smo utjecaj time na druge imali, da bismo u budućnosti svoje djelovanje oblikovali i utjecali u željenom smjeru. I sve to da bismo bili uspješniji, da bismo lakše i brže došli do željenog ishoda.
I sam proces feedbacka, da bi mogao biti uspješan, mora imati svoju svrhu, željeni ishod. Potrebno je znati što želimo postići feedback razgovorom. Koja je naša namjera? Katkad je to neka spoznaja, a katkad osjećaj za nas ili za drugu osobu. Možda želimo prikupiti neke informacije ili nešto saznati, ukazati na neprihvatljivo ponašanje, osnažiti osobu, iskazati podršku ili samo potaknuti da nastavi dalje na isti način. Koja god naša namjera bila – dobro je da je jasno definirana. Pomisao na feedback razgovor pred nama najčešće nije ugodna ni jednoj strani. A ulazak u razgovor bez jasne namjere za nas i za drugu stranu taj razgovor sigurno neće učiniti ugodnim, a još manje učinkovitim. Ovisno o namjeri koju imamo za razgovor – biramo kakvi želimo biti u tom razgovoru da bismo ostvarili tu namjeru. Koje riječi trebamo upotrijebiti, a koje izbjegavati. Kojim jezikom želimo govoriti da bismo omogućili kokreaciju naše namjere.
U feedback razgovor ulazimo s našom namjerom, ali ne razgovaramo o tuđoj namjeri, već razgovaramo o tuđem ponašanju. Ne o tome što mi mislimo zašto se osoba tako ponašala ili što je htjela postići, već o tome kakav utjecaj je svojim ponašanjem imala na druge ljude, kako su se drugi ljudi osjećali ili se osjećaju. Uhvatiti se u zamku interpretacije tuđeg ponašanja je prirodno i ljudski, ali nije korisno u procesu feedbacka. Korisnije je pitati; postaviti otvoreno pitanje i slušati odgovor. Vještina slušanja je u našem okružju podcijenjena, a vrlo potrebna. Slušati ne znači postavljati mnogo pitanja (i unaprijed znati koji je odgovor), već postaviti pitanje i dati prostora osobi da odgovori na pitanje do kraja. A kraj često nije nakon točke na kraju prve rečenice. Kraj je mnogo, mnogo riječi, osjećaja i tišine dalje.
Ako vam je jedina namjera za feedback razgovor da preživite taj razgovor – to ćete lakše postići tako da nemate razgovor. Mnogi od nas se i previše često koristimo tom strategijom u odnosima. No ignoriranje boli ne čini da bol ili njezin uzrok nestanu. Ignoriranje onoga što u odnosu nije u skladu s našim očekivanjima ne poboljšava odnos. Naprotiv, u odnosu se gubi balans davanja i primanja. Odnos polako gubi na kvaliteti i snazi i propada. Prestaje biti održiv. I s vremenom prestaje biti – odnos. I iz takvog odnosa na kraju odlazimo. I poslodavce ili partnere najčešće napuštamo jer u odnosu više ne postoji balans i odnos nije održiv.
Povratna informacija je osnova za održiv odnos, bio to odnos zaposlenika i poslodavca, roditelja i djeteta, organizacije i tima, prijateljski odnos, bračni odnos… Davanje i primanje povratne informacije je vještina. Vještina koja se vježba i razvija.
Izbor smjera djelovanja
Kada imamo informaciju/spoznaju o trenutačnom stanju u odnosu, o trenutačnom (dis)balansu – vrijeme je za svjestan izbor smjera i/ili načina djelovanja. Htjeli ili ne htjeli, mi uvijek imamo izbora i radimo izbore. Katkad imamo osjećaj da ‘nemamo izbora‘; ‘nemam izbora – moram raditi‘ ili ‘nemam izbora – moram platiti hranu‘. U takvim slučajevima možda ne biramo neposrednu akciju, već biramo dugoročne posljedice koje želimo ili ne želimo. Ali i to je izbor, samo ide iz osjećaja manje kontrole nad svojim ponašanjem, životom. Katkad nebiranjem – izbore prepuštamo drugima i tako nastojimo umanjiti vlastitu odgovornost u ishodu. No i u takvim smo situacijama napravili izbor: izabrali smo ne djelovati, ne utjecati, ne usmjeravati. Stoga radimo izbore svjesno, birajmo kako se mi želimo osjećati i kako želimo da se drugi oko nas osjećaju.
Održivi odnos je odnos u kojem jesmo s drugom stranom (zaposlenicima, poslodavcem, kolegama, prijateljima, djecom…), u kojem katkad vodimo, a katkad smo vođeni, u kojem dajemo i primamo, u kojem balansiramo svoje potrebe i potrebe drugih, u kojem balansiramo usmjerenost na odnos i usmjerenost na zadatak, u kojem težimo dosegnuti svoje željene ishode uz omogućavanje drugima da dosegnu svoje. Potreba za imanjem odnosa dolazi iz ljudske potrebe za pripadanjem, a potreba za održivim odnosom dolazi iz ljudske potrebe za ispunjenim životom.