Pišu: Dijana i Viktor Vetturelli
U kompleksnom svijetu punom iznenađenja, gdje je potrebno osmišljavati nove ideje i rješenja, osnovna su pitanja ‘Tko može pomoći?' i 'Tko to stvarno zna?'. Prisiljene pojavom pandemije i mjerama zatvaranja, mnoge su tvrtke organizirale krizne timove koji su se sastojali od majstora svog zanata. Hijerarhija je zaboravljena, a povjerenje i moć predani su u ruke tim majstorima. Menadžeri su preuzeli ulogu osloboditelja puta prema stvaranju vrijednosti, a zaposlenicima su pružili osjećaj sigurnosti
Poduzetnici i vodstvo kompanija vječno si postavljaju pitanje kako iskoristiti organizacijski potencijal ljudi za kontinuirano stvaranje vrijednosti. Poslovne škole, konzultanti i knjige nude rješenja i recepte u vidu metoda nastalih na promatranju nekolicine uspješnih kompanija reducirajući kompleksne organizacijske dinamike na strojeve kod kojih će isti input bez pogreške dati isti output. Zaboravljajući da organizacije nisu satkane od ljudi (koji će na intervencije odreagirati s unaprijed definiranim rezultatom), već od njihove komunikacije i interakcije, fokus im je na krivim mjestima, što dovodi do pogrešnih zaključaka, uzaludnog trošenja energije i novca s upitnim rezultatima.
U konačnici svako (ne)uspješno uvođenje metoda i/ili novih poslovnih modela obrazlaže se ljudima koji nisu spremni na promjene ili nemaju pravi mindset ili im nedostaje motivacije. Argumente koji će potkrijepiti tu tezu naći će se na svakom koraku. Dovoljno je promatrati kako se ljudi ponašaju i ubaciti zapažanja u paradigmu menadžmenta koja nas prati proteklih 109 godina.
Uspon i pad sjajne ideje
Taylor je kao rješenje za podizanje učinkovitosti ponudio dosljednu podjelu organizacije na ljude mislitelje (menadžere) i ljude izvršitelje (radnike) te funkcionalnu podjelu proizvodnih pogona, legitimirajući menadžersku profesiju kao onu koja će razmišljati i odlučivati, a sve ostale u organizaciji kao nemislitelje. Osnovna je ideja bila da se svi procesi analiziraju, zapišu i donesu zaključci u vidu procesne dokumentacije i pravilnika koje radnici trebaju pratiti. Bude li se radilo kako se traži, uspjeh je zajamčen. Nakon njegove smrti 1915. godine hijerarhijska i funkcionalna podjela, koja je često prikazivana u vidu hijerarhijske piramide, ušla je u široku primjenu te se iz proizvodnih kompanija proširila i na druge industrije i organizacije, uključujući i neprofitni sektor.
Menadžment zasnovan na tim temeljima bio je iznimno učinkovit i uspješan i mnoge su tvrtke rasle na toj filozofiji, što donekle objašnjava zanemarivanje kritika koje su ubrzo nakon objave knjige Taylorova razmišljanja proglasile nehumanim i neznanstvenim. Dvije industrijske revolucije kasnije sve su znanstvene discipline napredovale, ali u poslovnim školama koje obrazuju naraštaje na temeljima menadžmenta starijeg od stoljeća i dalje se odgovori na izazove današnjice grade na uspjesima iz prošlosti.
Toksičnost piramidalnog sustava
Restrukturiranja potaknuta tržišnim dinamikama i digitalnim transformacijama traže novi organizacijski dizajn pa u svakodnevnom radu čujemo razmišljanja o preslagivanju kućica u organigramu, ali u konačnici najveći dio nalikuje piramidalnom tejlorističkom koji je u vrijeme dinamičnih tržišta toksičan za organizacijski učinak i za samoostvarenje čovjeka, jer piramidalni sustav u sebi krije tri nepremostiva jaza: socijalni/komunikacijski, funkcionalni i vremenski.Socijalni/komunikacijski jaz upućuje na prepreke u dijalogu među zaposlenicima. U današnje vrijeme više nije nepoznanica da svaki lider u svojoj organizaciji treba stvoriti preduvjete i okvire za poticanje komunikacije, kolaboracije, kreativnosti i kritičnog razmišljanja, ali piramidalni sustav s različitim hijerarhijskim razinama onemogućuje neposredan dijalog, koji je potreban za buđenje organizacijskog potencijala ljudi.
Funkcionalni jaz vidljiv je u uskom području odgovornosti koje imaju osobe u funkcionalnim odjelima te nemogućnosti holističkog sagledavanja kompanije i potreba tržišta, a vremenski se očituje u dvije dimenzije. Prva je da od ljudi ne možemo tražiti da od devet do 12 sati rade što se od njih traži, bez pogovora, a od 13 do 14 da počnu razmišljati i budu kreativni. Druga dimenzija vremenskog jaza vezana je uz različite razine donošenja odluka koje usporavaju organizaciju u pravodobnom odgovaranju na zahtjeve tržišta.
Stoga se postavljaju pitanja kako premostiti prepreke paradigme menadžmenta i piramidalnog sustava; koja je uloga liderstva i organizacijskog dizajna i, naravno, kako kontinuirano stvarati dodane vrijednosti? U praksi vidimo dva smjera ili sklopa uvjerenja. S jedne strane to je priča o herojskim vođama i njihovim sljedbenicima gdje se propagira koje bi kvalitete lideri trebali imati, a s druge strane tu je priča o skorašnjem kraju hijerarhije i usponu demokratski strukturiranih tvrtki.
Organizacijska fizika
Organizacijska fizika (eng. OrgPhysics) dokazuje da su obje strane u krivu te objašnjava liderstvo, moć i postojanje triju odvojenih, ali paralelnih struktura koje su prisutne u svakoj organizaciji, bila velika ili mala, stara ili nova, profitna ili neprofitna. Pojam OrgPhysics prvi se put javio u radovima njemačkih poslovnih mislitelja Silke Hermann i Nielsa Pflaeginga te se temelji na znanstvenim studijama, uključujući sociologiju, socijalnu psihologiju i teoriju organizacijskih sustava. Prema njoj svaka organizacija ima formalnu strukturu, neformalnu strukturu i strukturu stvaranja vrijednosti.
• Formalna struktura ili struktura usklađenja (eng. compliance) poistovjećuje se s pojmom hijerarhije te nalikuje na piramidu. Njezina je osnovna funkcija usklađivanje s različitim regulativama i zakonom. Uključuje imenovanje predsjednika uprave, odbora za reviziju, poslovne ugovore te se sastoji od regulativa koje definiraju odnos između i sa zaposlenicima. Ta je struktura nužna, a moć u njoj proizlazi iz hijerarhije te je u rukama formalno autoriziranih menadžera.
Problem je što je u većini tvrtki ta struktura vidno prenaglašena i da se formalnom moći menadžera pokušava upravljati stvaranjem dodane vrijednosti i rješavati probleme vezane uz rad i učinak. Hijerahiju, tj. moć koja proizlazi iz te strukture nije moguće ukinuti, ali mora se imati na umu kako nije od koristi za organizaciju rada i da može unazaditi druge dvije strukture ili potaknuti nefunkcionalnost. Borba između formalne strukture i dvije druge strukture jedan je od ključnih izvora smanjene organizacijske učinkovitosti, robusnosti i nedostatka inovacija u većini tvrtki, a proizlazi iz nesvjesnosti menadžera o postojanju druge dvije strukture.
• Neformalna struktura sastoji se od svih neformalnih kontakata i komunikacija koje se svakodnevno odvijaju u čajnoj kuhinji, na hodnicima, u pauzama. Uvijek je prisutna bez obzira odobri li formalna struktura njezino postojanje ili ne. Tijekom restrukturiranja, koja su povezana i sa smanjenjem broja zaposlenih, bez obzira na komunikaciju i odluke formalne strukture, na neformalnoj razini pokreću se razgovori, otpori, nezadovoljstva i strahovi, koji imaju snagu utjecati na (ne)stvaranje vrijednosti, ali mogu utjecati i na građenje solidarnosti.
Moć u toj strukturi u rukama je osoba s utjecajem (influencer). Proteklih godina HR odjeli i odjeli korporacijskih komunikacija sve češće se koriste osobama s utjecajem za širenje svojih poruka. Neformalna struktura je živa, dinamična, prožimajuća i moćna; ali također proizvodi tabue i stoga ju je nemoguće točno utvrditi, analizirati ili mapirati. Formalna i neformalna struktura međusobno su povezane i ovisne, no nerijetko konzultanti koji provode ‘postupak restrukturiranja’ tu ovisnost zanemare ili previde te u repertoaru imaju intervencije koje su prikladne samo za formalnu strukturu, što može dovesti do politikanstva i drugih fenomena kako bi se zaštitile pozicije, koalicije ili veze te spriječiti čak i najbolje planirane napore restrukturiranja.
• Struktura stvaranja vrijednosti. Tragično je da se upravo treća struktura ili struktura stvaranja vrijednosti zanemaruje, jer ni uspjeh ni učinak ne mogu i ne proizlaze iz formalne ili neformalne strukture. U toj se strukturi krije tajna za potpuno razumijevanje organizacijske učinkovitosti, jer je to jedina struktura u kojoj se stvarni posao može obaviti i iz koje mogu proizaći konkurentnost, inovacije i uspjeh. Iz strukture stvaranja vrijednosti proizlazi vrsta moći koja nije ni hijerarhijska ni utjecajna, a nazivamo je reputacijom. Reputaciju posjeduju osobe koje vladaju određenim majstorstvom ili nekom jedinstvenom vještinom – majstori svog zanata. U kompleksnom svijetu punom iznenađenja, gdje je potrebno generirati nove ideje i rješenja, osnovna pitanja koja postavljamo su: ‘Tko može pomoći?', Tko to stvarno zna?' i 'Tko je stručnjak za to pitanje?’. Prisiljeni pojavom pandemije i mjerama zatvaranja (eng. lockdown), mnogi naši klijenti organizirali su krizne timove koji su se sastojali od majstora svog zanata. Formalna struktura bila je zaboravljena, a povjerenje i moć predani su u ruke tim majstorima. Menadžeri su preuzeli ulogu osloboditelja puta ka stvaranju vrijednosti, a neformalnoj su strukturi pružili osjećaj sigurnosti.
Tko proizvodi uspjeh
Struktura stvaranja vrijednosti umrežena je kao i neformalna te ako bismo ih trebali prikazati slikovno, možemo ih zamisliti kao mrežne stanice koje sadržavaju funkcionalno integrirane timove. U ovoj strukturi bilo koja stanica stvara vrijednost za druge mrežne ćelije (interni klijenti) ili vanjsko tržište (vanjski klijenti) te umjesto na hijerarhiju reagira na tržište. Kao što je i iz slučaja rješavanja izazova potaknutih pandemijom vidljivo, kada su se oformili funkcionalno integrirani timovi, vrijednosti i učinke nije stvarao pojedinac, već su nastali u prostoru između pojedinaca ili stanica, dakle u suradnji ili, kao što je austrijski predvodnik moderne ekonomije Ernst Weichselbaum rekao: ‘Najmanja jedinica za stvaranje vrijednosti je tim.’ No, taj tim nećemo naći ni u formalnoj ni u neformalnoj strukturi. Formalna i neformalna struktura mogu omogućiti stvaranje vrijednosti, ali same ne mogu proizvesti učinak, uspjeh, konkurentnost, inovativnosti ili vrijednost. Zato je potrebno svjesno osnaživati strukturu stvaranja vrijednosti i prve dvije podrediti potrebama treće.