Skalabilni modeli: Kako ih iskoristiti za rast poslovanja

U pravilu skaliranje znači povećanje prihoda kompanija mnogo većom stopom od stope rasta troška. Taj model omogućuje tvrtki da raste i ostvaruje prihode, a da je ne sputava njezina organizacija, struktura ili nedostatak resursa te je prilagodljivija promjenjivim potrebama. Međutim, iako je to često korišten pojam, mnogi taj proces ne provode pravilno, a nemaju ni sve tvrtke jednak skalabilni potencijal.

Tvrtke su u današnje vrijeme, više nego ikada prije, primorane mijenjati svoje modele poslovanja. Primjerice, prebacivanje cjelokupnog poslovanja na udaljeni model rada ili preraspodjela resursa ili razvoj novih digitalnih usluga kako bi se prilagodile poslovnoj situaciji ili zadovoljile promjenjive zahtjeve tržišta i kupaca. Mijenjanje modela poslovanja vrlo je zahtjevno, a provesti ga što brže još je zahtjevnije.

Ključno je pitanje kako ubrzati prilagodbu i prevladati prepreke koje je koče, kao što su način organizacije, kultura, tehnologija ili nedostatak kadrova u današnjem VUCA svijetu. Odgovor se često može naći u skaliranju. U poslovanju se skalabilnošću postiže povećanje prihoda bez stvaranja većih dodatnih troškova. Koncept skalabilnosti uglavnom je povezan s IT tvrtkama. Na primjer, Google je jedan od najboljih primjera tvrtke koja se uspješno skalirala povećanjem broja kupaca i prihoda, a uz minimalno povećanje troškova.

Za što se odlučiti

Nasuprot skaliranju, rast tvrtke odnosi se na situaciju kada povećanje prihoda povećava i troškove zato što se angažiraju dodatni resursi. Na primjer, tvrtka je dobila novi projekt, ali da bi ga provela zapošljava dodatne djelatnike. Tvrtka ostvaruje velik prihod, ali uz povećanje troškova. Primjer tvrtke koja primjenjuje princip rasta, a ne skaliranja je Uber. Ukratko, rast znači povećanje prihoda istim tempom kojim dodajete resurse, a skaliranje znači povećanje prihoda mnogo većom stopom od stope rasta troškova.

Skalabilnost omogućuje tvrtki da raste i ostvaruje prihode, a da je ne sputavaju njezina organizacija, struktura ili nedostatak resursa te je prilagodljivija promjenjivim potrebama ili zahtjevima svojih klijenata. Uspješne tvrtke izgrađene su na temeljima izvrsne poslovne kulture, efikasne organizacije i kvalitetne tehnologije. Da bi tvrtka uspješno provela skaliranje, svi navedeni dijelovi tvrtke moraju rasti i skalirati se s njom. Dakle, i tehnologija i organizacija i kultura. Međutim, iako je to široko i često korišten pojam, nemaju sve tvrtke isti skalabilni potencijal, tj. sposobnost rasta – bilo u sustavu, proizvodu/usluzi, bilo u projektu.

Agilnost – nova valuta rasta

Podskup skalabilnosti je agilnost – sposobnost brze prilagodbe i mogućnost prihvaćanja prednosti novih tehnologija i trendova. Forbes je agilnost nazvao ‘novom valutom rasta‘, izjednačavajući je prema važnosti s inovacijama. Zašto agilni način rada postaje dominantan način poslovanja? Razlog nije u tome što je on nužno najbolji način, već je praksa pokazala da je agile, s naglaskom na brzo učenje i eksperimentiranje, prikladniji za današnje nepredvidivo poslovno okružje. Agilno samo po sebi znači da prihvaćate ideju ‘da ne znate što ne znate‘.

Situacija u IT-u posebno je izazovna, naročito u današnjoj situaciji globalnog nedostatka IT kadrova. S jedne strane, no code i low code tehnologije počinju davati rješenja pomažući developerima da budu produktivniji i omogućavajući da se više ljudi može uključiti u razvoj softvera. Druga opcija je angažirati vanjske stručnjake prema team extension modelu. U početku suradnje uključuje se manji tim koji vodi ‘ambasador‘ i on uspostavlja komunikaciju, preuzima potrebno znanje o tvrtki i sustavu na kojem se radi. Nakon te prve faze dolazi faza tranzicije u kojoj se uključuju dodatni resursi, povećavaju se produktivnost i kapacitet, a nakon te faze tim je potpuno spreman prilagoditi se potrebama klijenta u smislu veličine, ali i fleksibilnosti i pouzdanosti. Na taj način klijent može s vrlo malo rizika skalirati svoj tim.

Općenito možemo reći da se gotovo sve aktivnosti koje su preporučljive za uspješno skaliranje timova temelje na otvorenoj komunikaciji. Timovi su organizirani tako da organski rastu i uče, a na kraju mogu pridonijeti produktivnom procesu skaliranja iznutra, iz same tvrtke. Ključna je ideja u ovom dijelu da se provede promjena od organizacije fokusirane na pojedine funkcije (function-based), prema organizaciji koja je strukturirana tako da su timovi multidisciplinarni i da mogu samostalno podržati neki korisnički proces od početka do kraja.

Skalabilna praksa

Gotovo svakom uspješnom poslovanju potreban je skalabilan softver. Nije važno vodite li malu tvrtku ili globalnu kompaniju, vaš softver mora pratiti zahtjeve tržišta. Skalabilan IT sustav je sustav koji radi bez smetnji bez obzira na to obrađuje li mnogo prometa, korisnika i podataka ili malo. Isto tako, skalabilan sustav omogućava jednostavno uvođenje novih funkcionalnosti i promjenu korisničkih zahtjeva. Prema definiciji, ‘skalabilnost je poželjno svojstvo sustava, mreže ili procesa koje pokazuje njegovu sposobnost da reagira i prilagodi se bez gubitka kvalitete ili da upravlja neprekidnim rastom rada na fluidan način, da bude spreman za veći rast bez gubitka kvalitete usluge koju nudi‘. Na primjerima uspješnih tvrtki možemo vidjeti da je za razvoj skalabilnog softvera ključno postavljanje arhitekture skalabilnih, visokokvalitetnih, otpornih softverskih sustava.

Gotovo je jednako važno i organiziranje inženjerskih timova fokusiranih na inovacije i brzinu, održavanje kulture učenja i preuzimanja rizika, privlačenje i zadržavanje izvrsnih inženjerskih talenata te primjena, ali i razvoj i održavanje učinkovitih inženjerskih procesa i metodologija. Što se tiče principa razvoja skalabilnih sustava, oni trebaju imati modularnu arhitekturu, podržavati komunikaciju temeljenu na događajima (event-driven), a uz to je iznimno važna kvaliteta i pouzdanost te princip kontinuirane isporuke (continuous delivery).

Arhitektura sustava treba biti prilagođena problemu koji se rješava. Na primjer, prijelaz s monolita na mikroservise provest će se samo onda kada je to potrebno. Nisu mikroservisi rješenje za sve situacije. I na kraju, a ne i najvažnije, manadžeri se fokusiraju na rješavanje prepreka na koje tim nailazi i omogućavaju mu da bude što produktivniji.

Kultura, odlučivanje, znanje

Sve prethodno navedeno moguće je samo ako tvrtka potiče djelatnike na kontinuirano povećanje znanja, kompetencija i inovacije. Taj princip obuhvaća pojmove kao što su ‘organizacija koja uči‘, ‘kultura inovacija‘ i ‘kontinuirano poboljšanje‘. Kada svi u organizaciji kontinuirano napreduju, to potiče sposobnost tvrtke da se dinamički transformira prema potrebi kako bi predvidjela i iskoristila prilike koje stvaraju konkurentsku prednost. Na taj način se uz ostalo i potiče intrinzična motivacija ljudi. U takvoj je situaciji važno osnažiti suradnike da imaju sigurnost da mogu preuzeti inicijativu bez straha od negativnih posljedica za sebe.

Dakle, prilagodba zahtijeva resurse i drugačiju organizaciju – kako za planiranje tako i za provedbu promjena, a ključni su u svim koracima otvorena komunikacija, fokus na vrijednost za klijenta i organizacija u manje multifunkcionalne timove koji imaju odgovornost za dio sustava koji izgrađuju. Nema silosa i vertikalne podjele prema tehnologijama, već se timovi formiraju multifunkcionalno, usko surađuju i usmjereni na zajedničke ciljeve. Proces razvoja organizira se tako da se klijentima isporučuju funkcionalnosti što je prije moguće i nadograđuju inkrementalno do izgradnje cijelog sustava. Potom se ti timovi skaliraju nekom od framework-metodologija kao što su SAFe ili neki drugi.

Najodgovorniji – voditelji

Voditelji su najodgovorniji za stvaranje okružja koje teži kontinuiranom poboljšanju i koje omogućava skaliranje. Najvažnije je da sami služe kao primjeri (leading by example), pri čemu trebaju poticati suradnike da preuzmu sve veće razine odgovornosti i sami donose odluke kako bi se ostvarila jedna od ključnih karakteristika skalabilnih organizacija, a to je decentralizacija donošenja odluka.

Princip koji pri tome treba slijediti je taj da voditelji donose odluke koje se ne donose često i nisu hitne, zatim odluke koje imaju dugoročan utjecaj te odluke koje imaju velik ekonomski utjecaj. Sve ostale odluke kao što su rutinske, svakodnevne ili pak one hitne čije bi kašnjenje uzrokovalo velike troškove delegiraju se onima koji su najbliže mjestu na kojem se odluka treba donijeti. Osim toga, agilni rukovoditelji direktno se uključuju u projekte neovisno svojoj hijerarhiji u kompaniji i time potiču ponašanja koja obeshrabruju zatvaranje u ‘silose‘. Isto tako stvaraju okružje koje podržava kreativno razmišljanje, znatiželju i izazivanje status quo kod zaposlenika.

Nedostaci i prednosti

Budući da skalabilni poslovni model pruža mnogo prednosti, često se zanemare i njegovi nedostaci. Na primjer, pri brzom rastu tvrtke njezini korisnici često osjete smanjenje kvalitete svoga korisničkog iskustva. Industrije koje imaju skalabilne poslovne modele sklone su povećanom tržišnom natjecanju, što često izazove smanjenje cijena i na kraju profitabilnosti.

Iako je skalabilnost pozitivna, nije dobro kada je cijeli posao fokusiran samo na nju. Skalabilnost bi trebala biti rezultat uspješna poslovnog modela, a ne sama sebi svrha. Izgradnja skalabilne organizacije nije jednostavna i zapravo nikada ne prestaje. Osnovni elementi tog načina rada su kontinuirano predviđanje konkurentnih prijetnji, fokus na optimizaciji cijelog sustava, poticanje kulture rješavanja problema i poboljšanje koje se temelji na činjenicama, a ne pretpostavkama. Svakako treba redovito pratiti rezultate promjena, procijeniti uspješnost i prilagoditi tome iduće korake, što će sigurno osigurati najbolje moguće poslovne rezultate. Pokazuje se iz prakse da skalabilni poslovni model pruža tvrtkama mnoge prednosti, može se reći da omogućava u isto vrijeme stabilnost i konkurentnost kompanije.