Što transformirati i zašto: Od svega sada su najvažnije kompetencije

Desetljećima su poduzeća bila fokusirana na sebe i svoju svrhu postojanja, koja se realizirala kao proizvod ili usluga ponuđenu na tržištu. Iako su stalno prolazila kroz razne transformacije, nekako je u centru ipak snažno bila osnovna djelatnost.

U odnosu na sve prošle transformacije, danas su drugačiji brzina, snaga i opseg promjena. Biznis danas više nije samo biznis. Osim stalnih inovacija na proizvodima i uslugama, koji moraju oduševiti zasićene kupce današnjice, osnovni uvjet za uspjeh i održivost je transformacija prema modernoj organizaciji u svakom pogledu.

Veliki izazovi pred tvrtkama

Transformacija je pojam koji se u poslovnom svijetu zadnjih godina spominje mnogo češće no ikad. Razvoj IT tehnologije s naglaskom na AI-ju, novi tržišni uvjeti, evolucija potreba potrošača, svijest da svijet mora ići prema održivom, pandemija COVID-19 koja je otkrila potpuno nove vrste poslovnih rizika, ekonomske krize – samo su neki od najvažnijih razloga za to. Ne smijemo zaboraviti i sve veću i jaču pravnu regulativu (npr. vezanu uz ESG, kibernetičku sigurnost, GDPR, MSFI/HSFI, ISO i ostale brojne specifične/sektorske standarde). Predviđanja su da će se u idućih desetak godina transformirati gotovo sve – od strategija, procesa, alata, proizvoda i usluga do radnog okružja. I to je proces koji će tražiti (i već sad traži) potpuno nove kompetencije – nova znanja, vještine i sposobnosti.

Transformacija strategije podrazumijeva da će mnogo više poduzeća morati zaista imati strategiju (ne kao dosad – većinom deklarativno) i da će ona morati biti usklađena sa strategijom održiva razvoja (dokazivo, a ne kao dosad ‘vjerujemo na riječ‘). I neće to doći samo od sebe, već kao rezultat snažnih regulatornih pritisaka, koji su već sad više nego očiti. Strategija je nužna kako bi se osigurala dugoročna održivost u uvjetima sveopćih promjena. Bitna je jasnoća ciljeva uz odmjerenu fleksibilnost, stalni razvoj poslovnih modela uz optimiranje resursa, inovacije uz troškovnu pokrivenost, sinkroniziranje dobrog za poduzeće, za zaposlenike, za kupce i kuglu zemaljsku, brzo reagiranje na promjene i dugoročna ustrajnost, briga za vlastiti mikrosustav u skladu s brigom za cijeli ekosustav (value chain).

Procesi i procedure

Procesi i s njima povezane procedure sada su vruća tema iz više razloga, od kojih su dva možda najvažnija. Prvi je naravno digitalizacija, koja ne poznaje improvizaciju, ne funkcionira u kaosu i traži red i logiku. Nebrojeni su primjeri organizacija koje nisu razumjele da digitalizacija može uspjeti samo i jedino ako su zaposlenici pripremljeni, zreli, educirani, osnaženi znanjima i vještinama koji su potrebni da bi digitalizacija pomogla. Rezultat je velika neiskorištenost digitalnih alata, koji bi trebali donijeti smanjenje troškova, pogrešaka ili vremena, a na kraju se dogodi sve suprotno. Jer nema kompetencija.

Drugi razlog zbog kojih su procesi postali sveti gral je ESG regulativa, koja polako, ali sigurno ulazi u sve pore poslovanja i uskoro neće biti mnogo poduzeća koja neće biti zahvaćena. Naime, regulatorni zahtjevi u sklopu EU taksonomije traže podatke koje ne može dati kaos. Traže uređene procese temeljene na čvrstim procedurama koje kreira i poštuje čovjek. Za sve nabrojeno potrebne su snažne kompetencije (hard skills). Za ESG podaci su sve. Podaci koje do sada gotovo nikad nitko u poslovnom svijetu nije prikupljao, koji moraju biti točni i provjerljivi uza stroge kazne ako nisu.

Jako griješe menadžeri koji misle da je to pomodni hir koji će nestati, a ako i ne nestane – ima dosta vremena da se to uredi. ESG regulativa neće nestati, nije zadatak samo za obveznike i ne može se urediti u kratko vrijeme. Kompetencije koje su za to potrebne mora imati vrlo širok krug ljudi u poduzeću, treba vrijeme da se usvoje i takvo znanje košta na više razina (od troška edukacije do troška viših plaća visokoeduciranih djelatnika).

Digitalna transformacija

Transformaciju poslovanja možemo podijeliti na nekoliko (međusobno čvrsto povezanih) segmenata.

Digitalna transformacija podrazumijeva automatizaciju poslovnih procesa kako bi se poboljšala efikasnost, smanjili troškovi i povećala brzina operacija, razvila umjetna inteligencija radi naprednijih proizvoda i usluga i omogućilo korištenje naprednih analitika za donošenje informiranih odluka. Ta je transformacija apsolutno pogonsko gorivo za sve ostale transformacije i odredit će njihov doseg u budućnosti. Paradoksalno, zahtijeva od čovjeka sve veću informatičku pismenost unatoč novim alatima koji trebaju raditi sve ‘umjesto čovjeka‘.

Digitalna transformacija potiče podatkovni mentalni sklop koji vodi u promjenu procesa, što opet omogućuje beskrajne mogućnosti kreiranja novih poslovnih modela, proizvoda i usluga. Svim navedenim još uvijek upravljaju ljudi, timovi. A gotovo nema djelatnika unutar organizacije koji može zadovoljiti nove potrebe samo sa starim kompetencijama. Štoviše, mnoge stare kompetencije sada su velika smetnja. Zbog njih se ljudi sporije mijenjaju.

Organizacijska transformacija

Organizacijska transformacija je vrsta transformacije koja treba omogućiti promjenu organizacijske kulture, poticanje razvoja kompetencija, poticanje inovacija, povećanje agilnosti i promicanje suradnje, redizajn organizacijske strukture i poslovnih procesa radi veće fleksibilnosti i efikasnosti te kontinuitet učenja i tzv. učeću organizaciju. Davno, još 1990. godine, Peter M. Senge u svojoj je knjizi ‘Peta disciplina‘ sanjao o organizaciji koja stalno uči i to pomoću pet disciplina: 1. osobno usavršavanje, 2. mentalni modeli, tj. stalno promišljanje o svojim viđenjima svijeta, 3. zajednička vizija, tj. stvaranje osjećaja uključenosti, 4. timsko učenje i 5. sistemsko razmišljanje. Njegova stajališta bila su tada previše za mnoge menadžere i ispred svog vremena, ali danas izgledaju potpuno realna. Ne zna se koja je od tih pet disciplina sada važnija, ali meni je osobito draga peta.

Sistemsko razmišljanje specifičan je način gledanja na stvari i procese, kroz prizmu međuovisnosti i povezanosti. To je zapravo razumijevanje međuodnosa unutar sustava. Svaka poslovna odluka u domino-efektu utječe na brojne faktore, stoga je holistički pristup nužan. Sistemsko razmišljanje fokusira se na cjelovitu sliku umjesto na pojedinačne elemente, razumijevajući način na koji različiti dijelovi sustava utječu jedni na druge. Ne treba naglašavati da je upravo sistemsko razmišljanje u korijenu i biti kontrolinga kao takvog, njegova svrha i krajnji cilj. Danas se toliko novih vanjskih i unutarnjih sila prožima unutar poslovnih sustava da bi sistemsko razmišljanje trebalo biti/postati poseban predmet izučavanja svih modernih visokoškolskih institucija.

Tržišna transformacija

Tržišna transformacija i transformacija poslovnog modela oblici su transformacije koji su menadžerima danas možda najviše u fokusu, a odnose se na inovacije u razvoju novih proizvoda i usluga, prilagodbu proizvoda specifičnim tržišnim segmentima i razvijanje novih poslovnih modela, strateških partnerstva, servitizacije ili ekonomije dijeljenja (sharing economy). Transformacija proizvoda i usluga ne prestaje nikad, ali današnji uvjeti mijenjaju smjer inovacija. Inovativno više nije promjena ambalaže, mirisa, okusa ili veličine pakiranja.

Moderni kupac želi biti oduševljen, a in je posebno sve što ne ide na štetu okoliša. Moderni kupac želi bolje, ne samo novije. Istodobno su osim proizvoda sve važnije i usluge i u tom će smjeru, sasvim sigurno, inovacija biti još i više. Smatra se da je trend servitizacije tek započeo (iako nije riječ o novosti) i da je tu samo nebo granica. Servitizacija je trend koji proizvođačima omogućuje posve nove izvore (održivih, dugoročnih) prihoda, koji idu ruku pod ruku s njihovim proizvodima s jedne strane i s konceptom održivosti s druge strane.

Tipičan primjer je kada primjerice proizvođač odjeće otvara krojačke radnje za popravkeje ili prekrajanje jednoga odjevnog predmeta u drugi, što je zapravo ništa drugo nego recikliranje. Možemo zaključiti da je take-make-waste prošlost. Na redu je cirkularnost i stapanje proizvoda i usluga.

Ekološka transformacija

Ekološka transformacija i kreiranje strategije održivosti podrazumijevaju kreiranje strategije, poslovnog modela i ciljeva (bez fige u džepu) snažno fokusiranih na smanjenje negativnog utjecaja na okoliš te jačanje poslovne prakse koja promiče društvenu odgovornost i etičko poslovanje. Zvuči izvrsno.

No, što bi tu moglo biti problematično? Ponajviše to što se ta relativno nova doktrina modernog poslovanja razvija enormnom brzinom, ali na starim temeljima i postavkama. Ili jednostavnije – svi mi koji smo sada u radnoj fazi svog života educirani smo u vrijeme kada ESG nije postojao. Učili su nas da su najvažniji dokumenti koji prikazuju uspjeh i rejting poduzeća – financijski izvještaji. Gotovo preko noći rejting se mjeri analizom cijeloga vrijednosnog lanca, počevši od toga što poduzeće nabavlja do toga što prodaje i kako će se krajnji kupac riješiti proizvoda kad ga više ne bude želio.

Stvorena je nova moneta – ugljikov otisak – koja će u budućnosti biti važan pokazatelj u ocjeni vrijednosti i uspješnosti poduzeća. To treba ozbiljno shvatiti i što prije početi transformirati znanje. Riječ je o velikoj i složenoj materiji koja se ne može usvojiti preko noći, koju treba razumjeti veliki, zaista veliki krug ljudi u svakoj organizaciji i za koju trebaju mjeseci i godine da postane svakodnevni dio strategije koja živi u svakom zaposleniku. Da bi se to postiglo, dosta toga otprije naučenog morat ćemo zaboraviti. Zato je jedna od najvažnijih karakteristika današnjeg zaposlenika i menadžera unlearning, tzv. odučavanje. Danas više nije najželjeniji onaj koji brzo uči, već onaj koji se može brzo i lako staroga naučenog odučiti.

Financijska transformacija

Financijska transformacija posljedica je svega prije navedenoga. Ona ima zadatak osigurati bolju optimizaciju troškova jasnijim upravljanjem resursima, ukidanjem nepotrebnih troškova i povećanjem operativne efikasnosti. Na nju direktno utječu novi izvori prihoda kroz inovativne proizvode, usluge, strateška partnerstva, nove poslovne modele ili tržišta. Na nju također direktno utječu nove mjerne jedinice za uspjeh.

Što je zajedničko

Potrebna je specifična kombinacija starih i novih znanja i kompetencija koja se ne zadržava samo na menadžerima, već obuhvaća najširi krug djelatnika. Oni pak trebaju biti sposobni raditi u timovima kako bi ostvarili sinergije multifunkcionalnih znanja.

I ne, to nije budućnost. To je već odavna sadašnjost. To mogu potvrditi iz prve ruke na primjeru kontrolinga. Nekada davno kontroler je trebao imati vrlo dobro znanje računovodstva, financija, organizacije i menadžmenta, biti informatički pismen za upravljanje BI alatima za podršku kontrolingu i komunikacijski vješt. Danas se od kontrolera očekuje da uza sve navedeno bude pokretač digitalne transformacije, podatkovni analitičar, ekspert za carbon accounting i EU taksonomiju i još mnogo, mnogo toga. Jasno je da sve to ne može jedan čovjek, već su potrebni timovi kompetentnih ljudi koji rade u sinergiji. U cijeloj priči – najvažnije su kompetencije.