Piše: Antonio Zrilić, Logiko
Kupci očekuju 'logistiku u jednom kliku' s besplatnom dostavom i jednostavnim povratom. Ako to ne dobiju, prijeći će na sljedeću opciju nabave. Ta očekivanja napregnula su prošireni lanac opskrbe do krajnjih granica. Stoga je upravljanje opskrbnim lancem postalo sastavni dio ne samo ponude već i rasta prihoda
Koncept upravljanja nabavom, modifikacijom i distribucijom robe i usluga s vremenom se razvijao. Tijekom 20-ih godina 20. stoljeća rani Ford Motor Company je, na primjer, vlasnički upravljao elektranama, plantažama gume, rudnicima ugljena, pilanama i rudnicima željeza, kao i montažnim postrojenjima automobila i prodajnim salonima. Na taj su način tvrtke poput Forda uspjele postići sigurnost opskrbe ulaznim materijalima koji su im bili potrebni, kao i izravno kontrolirati kvalitetu i cijenu tih inputa. Loša strana tog visoko vertikalno integriranog modela bili su ogromni fiksni režijski troškovi, veliki zahtjevi za kapitalnim ulaganjima, nedostatak fleksibilnosti i visok stupanj unutarnje složenosti poslovanja.
Sve ravno do mora
Znatni troškovi vertikalne integracije i visoke prepreke za izgradnju takvih lanaca opskrbe nagnali su poduzetnike i poslovne lidere da traže nove alternative. Ta želja za pronalaženjem novih, nižih troškova poslovanja, u kombinaciji s poboljšanjima infrastrukture i tehnološkim napretkom, navela je tvrtke da počnu smanjivati svoje organizacije. Dok su to radile, počele su uključivati vanjske dobavljače u svoje dobavne lance.
Tržišta su se proširila uvelike razvojem željezničkog i zračnog prijevoza i autocesta velikih brzina na međudržavnim cestama. Potencijalni izvori nabave umnožili su se gotovo preko noći. Rukovoditelji su počeli procjenjivati odluke o kupnji s potpuno novim opcijama koje su im bile na raspolaganju.
Internet i razvoj poslovnih softvera (ERP), zajedno s drugim tehnološkim napretkom, olakšali su i pojednostavnili i daleko jeftiniju komunikaciju između organizacija i preko granica. Kako se nabava počela koordinirati s više dobavljača elektroničkim metodama (kao što su EDI, e-pošta i faks), svijet se otvorio i na scenu su stupili alternativni izvori opskrbe. Logistika je također porasla u važnosti jer se lanac opskrbe proširio kako bi linearni model proizvodnje radio bez prekida.
Prema specijalizaciji
Boeing je, primjerice, napravio važan strateški pomak kada je odlučio prijeći s proizvodnje aviona na upravljanje proširenim lancem opskrbe. To je navelo kompaniju da se usredotoči na završnu montažu aviona. Mnoge tvrtke našle su se u ovoj filozofiji jer su vidjele priliku da se usredotoče na svoje snage i eksternaliziraju ostalo. Horizontalna integracija znatno je olakšala poduzeću ulazak na tržište i bolju konkurentnost bez velikih kapitalnih ulaganja.
Proizvođači su se usredotočili na ono što su vidjeli kao ključno i stvorili partnerstva s dobavljačima koji su se mogli nositi s 'nepotrebnim'. Dakle, tvrtke više nisu kontrolirale proizvodnju, kvalitetu i cijenu izravno. Umjesto toga, trebale su ostvariti kontrolu horizontalnom integracijom, koja je ovisila o kvaliteti njihovih odnosa s bezbrojnim neovisnim dobavljačima, pružateljima usluga te logističkim i transportnim partnerima. Upravljanje lancem opskrbe pojavilo se kao odgovor na to, kao pristup suočavanju sa zamršenostima proširenog lanca nabave. Umjesto da svaku funkciju ili procesni korak smatraju zasebnim i nepovezanim, SCM se smatra jednim procesom u cijelom vrijednosnom lancu.
Idemo globalno
Osim što je lanac opskrbe postao 'poravnan', poslovno okružje postalo je mnogo globalnije. Infrastruktura je omogućila tu tranziciju, ali je još i pogurnula stvar naprijed jer se korporativna politika mijenjala iz unutarnjeg, nacionalnog fokusa u onaj koji je pogodovao globalnoj trgovini. Istodobno, kupci su počeli zahtijevati niže cijene tako da su zemlje koje su osiguravale robu po nižoj cijeni (zbog nižih plaća) postale privlačnije. Svi su uskočili na outsourcing kola kako bi smanjili troškove. Ta strategija se brzo razvila u 'zlatnu groznicu' i potragu za jeftinom radnom snagom. Iako je to prikladno u mnogim slučajevima, veliki broj proizvođača jednostavno se pridružio trendu bez dublje analize.
Širenje na Kinu i druge zemlje s niskim troškovima rada pokrenuto je 1980-ih, što je donijelo neželjene posljedice u obliku složenosti opskrbnih lanaca. Kako se broj međuovisnosti povećavao, nabava, otprema, planiranje, terminiranje i upravljanje zalihama više nisu bili tako jednostavni. Zapravo, složenost upravljanja često neutralizira bilo kakvu uštedu radne snage. Koncept ukupnog troška (TCO) često se previđao, jer su se svi usredotočili na prvu liniju troškova rada i materijala. I kao što kada stisnete tubu paste za zube na sredini, mnogi nisu razumjeli da troškovi nisu uklonjeni, već su prešli na logistiku, zalihe i prodaju, te opće i administrativne troškove.
Što se previdjelo
Dodatni troškovi nisu bili jedina teškoća. Razine zaliha povećale su se s povećanim vremenom isporuke povezanim s produljenim opskrbnim lancem. Kvaliteta je bila nedosljedna, a i druge prijetnje su počele vrebati iza svakog ugla, uključujući krađu intelektualnog vlasništva i teškoće u snalaženju s različitim kulturama. Osim toga, prilikom donošenja odluka o nabavi poduzeća su morala odgovarati na pitanja jesu li njihovi radnici pravedno tretirani i kakav su utjecaj njihove odluke o nabavi imale na okoliš i sl. Složenost lanca opskrbe dosegla je neviđene razine.
Je li kraj 'leana'?
Just-in-time (JIT) ili lean management kako ga od milja zovemo na Zapadu je sustav upravljanja nabavom, proizvodnjom i distribucijom koji usklađuje isporuku sirovina i materijala s proizvodnjom tvrtke. Upotrebljava se kao alat za povećanje učinkovitosti i niže razine zaliha. Lean je menadžerski pristup usmjeren na uklanjanje otpada i nedostataka kako bi se postigla učinkovitost procesa.
JIT je izvorno razvijen za upravljanje protokom materijala i potražnjom između radnih centara i proizvodnih pogona na lokalnoj i regionalnoj razini. No, pojavila su se dva problema: prvo, JIT je na globalnoj razini u okružju dugih vremena isporuke radio kako-tako sve dok je potražnja bila relativno stabilna i drugo – mnogi nisu razumjeli tu filozofiju i protumačili su je kao metodu za smanjenje zaliha pod svaku cijenu.
Dogodio se nesporazum unutar medija, s izjavama kao što su; 'Je li gotovo s JIT-jem?' ili 'Je li JIT vidio svoje posljednje dane?' Pravi problem je da ništa nije just-in-time ('baš na vrijeme') u opskrbnim lancima koji se protežu s jednog na drugi kraj svijeta. Pravo pitanje je: 'Je li globalizacija gotova?'
Fleksibilni i otporni
Unatoč globalno rastegnutom lancu opskrbe, očekivanja kupaca i dalje rastu. Javlja se 'Amazon efekt', koji postavlja iznimno visoka očekivanja korisničkog iskustva, idealno s isporukom istog dana uz pomoć najnovije tehnologije. Brza isporuka u roku od 24 sata više se ne smatra ničim posebnim – postala je standard. Bilo B2B ili B2C, kupci očekuju 'logistiku u jednom kliku' s besplatnom dostavom i jednostavnim povratom. Ako to ne dobiju, prijeći će na sljedeću opciju nabave. Ta očekivanja brze i jeftine dostave dodatno su napregnula prošireni lanac opskrbe. Kako bi se zadovoljili ti strogi zahtjevi, tvrtke su pribjegle povećanoj razini zaliha.
Kupci također sve više prelaze na e-trgovinu, što se dramatično povećalo tijekom krize COVID-19. E-trgovina daje dodatnu složenost u upravljanju lancem opskrbe. To ne samo da zahtijeva dodatne mogućnosti preuzimanja narudžbi, već i pokreće znatne složenosti i logističke troškove jer se model mijenja od manjeg broja isporuka većih količina prema velikom broju isporuka manje artikala.
Kao rezultat toga, potreban je potpuno nov pristup i besprijekorna orkestracija lanca opskrbe od nabave sirovina do krajnjega kupca kako bi se ispunila sva očekivanja, a da se pritom i dalje ostvari dobit i bez vezanja veće količine radnoga kapitala u zalihama. Poremećaji se mogu osjetiti u cijelom sustavu. Stoga je upravljanje lancem opskrbe postalo sastavni dio ne samo ponude već i rasta prihoda.