Zašto motivacija zaposlenika nestaje unatoč dobrim uvjetima?

Piše: Dino Giergia, član Uprave Dea Floresa

Većina vodstva koje vidimo oko sebe izgrađena je na premisi 'nešto daš, nešto dobiješ'. Ideš na posao, dobiješ plaću. Ostvariš cilj, dobiješ naknadu. I obratno. Ne ostvariš cilj, ne ostvariš naknadu. Zvuči logično i jasno, zar ne? No zašto je tako teško motivirati zaposlenike i imati dugoročne organizacijske učinke? Riječ je o klasičnome transakcijskom vodstvu. Krasi ga stil vođenja koji se temelji na sustavu nagrada i kazni kako bi se osigurala izvedba zaposlenika. U transakcijskome vodstvu voditelj postavlja jasne ciljeve i očekivanja te motivira zaposlenike vanjskima nagradama poput bonusa ili povišica za postizanje ciljeva ili kaznama za njihovo neispunjavanje. Taj stil vođenja naglašava strukturu, hijerarhiju i formalne uloge te je često učinkovit u okružjima gdje su zadaci jasno definirani i gdje je potreban visok stupanj discipline. Iako može biti korisno za postizanje kratkoročnih ciljeva, transakcijsko vodstvo često ne potiče kreativnost ili osobni razvoj zaposlenika na dubljoj razini jer se uglavnom fokusira na vanjske motivatore. Drugim riječima, nedostaje mu 'duše'.

Nezadovoljni i jedni i drugi

Prema Gallupovim istraživanjima, glavni su izazovi vodstva u idućim godina retencija zaposlenika, više mekih upravljajućih vještina, razvoj milenijskih zaposlenika i potraga za smislom. S obzirom na to da transakcijsko vodstvo ne ispunjava nijednu od tih potreba, imamo krizu vođenja, i lokalnu i europsku. Situaciju naglašava golem priljev mladih radnika na tržište (primarno generacije Z i mlađih). Njihove su karakteristike: prva generacija odrasla u digitalnome dobu, otpor prema autoritetu te prema uhodanim normama rada i ponašanja – sve ono na čemu se vodstvo temeljilo posljednjih tridesetak godina.

Golema je dihotomija između potrebe i onoga što radnici dobivaju. Nezadovoljni su i s jedne i s druge strane: menadžment jer zaposlenici ne reagiraju na njihove smjernice, zaposlenici jer menadžment ne daje dubinu i smisao.

Općenito, vodstvo se može prilično dobro definirati kao ono usmjereno na zadatke i ono usmjereno na ljude. Nepobitno je došlo vrijeme mnogo većeg naglaska na ljude uza zadržavanje razine vođenja na zadatke. Problem? Nismo educirani da vodimo ljude na način koji se naslanja na podupiranje, empatiju, altruizam. Zašto? Zato što sami sa sobom nismo naučili raditi. Kako ćemo onda dati nešto što nemamo u sebi? Kako emanirati vodstvo?

Vodstvo za sutra

Znanstvenici diljem svijeta uviđaju golemu dihotomiju između aktualnih stilova vođenja i trenutačnih potreba zaposlenika. Zato se i smišljaju novi modeli vođenja kako bi bili ukorak s vremenom. Transformacijsko, autentično, karizmatsko, služničko vodstvo i mnoge druge teorije koje istražuju to pitanje naglašavaju važnost mekih, ljudskih vještina. U tome je ključna diferencijacijska prilika da uvođenjem modernih upravljačkih standarda dobijemo održivu konkurentsku prednosti i važan ljudski kapital. Očito nam trebaju novi modeli vođenja. Kako vidim, imamo dva smjera: jedan koji nam je trebao već jučer i drugi koji će nam trebati sutra. Taj što nam je trebao jučer oslanja se na kontingencijsko vodstvo i zapravo govori menadžerima da nema jednoga najboljeg stila vođenja, nego moramo biti toliko fleksibilni da znamo upravljati ovisno o situacijama. Znači, inherentno autoritativan stil neće biti dobar kada dobijemo zaposlenike kojima to ne odgovara ili u situaciji u kojoj nije prikladan. Osim toga, mogućnost menadžera da prepozna razine razvoja zaposlenika i svrhovita vođenja danas je imperativ. Razvoj novih lidera i vođa i izgradnja visokokvalitetnih odnosa također su prekursor organizacijskog uspjeha. Izgradnja i predstavljanje primljive vizije poduzeća osiguravaju visoku razinu osjećaja pripadnosti i svrhe članova timova. Sve to trebalo nam je već jučer. I primijetit ćete, financijska je pozadina priča mandatorna. Ako nje nema, o ovome ne treba ni govoriti. Ono što nam treba sutra? Prije svega, trebaju nam menadžeri koji su prošli vlastitu transformaciju – nešto što nas uči autentično i transformacijsko vodstvo. To nazivam emanirajućim vodstvom.

Model koji obećava

Model vođenja EMANA holistički je pristup autentičnom vodstvu koji počinje iznutra i širi se prema van. Temelji se na ideji da lider mora najprije naučiti voditi sebe kako bi mogao voditi druge. Akronim EMANA označava pet ključnih faza liderova puta: explore, master, align, nurture i act. U prvoj fazi, explore, lider se upućuje na duboku introspekciju, istražujući svoja uvjerenja, obrasce ponašanja i emocionalne blokade. Faza master donosi ovladavanje unutarnjim svijetom – mislima, emocijama i reakcijama – kako bi lider razvio stabilnost i unutarnju snagu. U trećem koraku, align, usklađuju se osobne vrijednosti, ponašanja i vizije, čime se stvara autentičnost i dosljednost. Nurture je faza u kojoj lider njeguje odnose, gradi povjerenje, podržava rast drugih i stvara sigurno okružje za suradnju i razvoj. Na kraju, act je faza svjesnog djelovanja – vođenje koje proizlazi iz poravnane unutarnje svrhe, jasnoće i hrabrosti.

Taj model nudi put transformacije koji kombinira osobni razvoj s učinkovitom i smislenom poslovnom praksom omogućujući liderima da postanu izvor pozitivne promjene u vlastitim timovima i organizacijama. Mnogi su izazovi pred nama. Vodstvo se širi u nova, dinamična područja, osobito kao odgovor na transformativne učinke umjetne inteligencije, digitalne komunikacije i globalni naglasak na održivost okoliša. S razvojem tehnologije očekujem i rast dehumanizacije, alijenacije ljudi, ali, ironično, rast će i potreba za ljudskim dodirom i razumijevanjem. I zato predmnijevam da je ovo idealno vrijeme za nadograđivanje vlastitih upravljačkih vještina. Od modernih vođa očekuje se iznimno mnogo, a naš interni razvoj kaska za razvojem globalne situacije. Zato je ovo odlična prilika da krenemo. Jer istinsko vodstvo ne proizlazi iz titule, već iz snage utjecaja koji ostavljamo – iznutra prema van.