Kontroling u eri AI-a: Mitovi, istine i primjene

Pišu: Luka Kasalo, Jozo Knez 

Dok mnoge tvrtke uvode umjetnu inteligenciju iz straha da ne zaostanu, rijetke doista znaju kako je iskoristiti.  AI nije čarobni štapić, nego alat koji funkcionira samo uz prave ljude, jasna pravila i kvalitetne podatke. Upravo to je naglasio Florian Bliefert na 13. Međunarodnoj konferenciji o kontrolingu, ističući da će najveću prednost ostvariti oni financijski timovi koji AI uključe promišljeno, a ne impulzivno radi trenda.

Na konferenciji, održanoj u zagrebačkom hotelu Westin, Florian Bliefert, menadžer u CA Akademie AG te trener i konzultant za primjenu umjetne inteligencije u financijama, predstavio je predavanje 'Umjetna inteligencija - kako je učiniti funkcionalnom'. Kao stručnjak koji više od deset godina spaja tehnologiju i financije, Bliefert je publici ponudio jasan i praktičan pogled na to što AI stvarno znači za kontroling  i na što se organizacije moraju usredotočiti da bi iz nje izvukle stvarnu korist.

Naglasio je da umjetna inteligencija ne može biti bolja od podataka kojima raspolaže. Kvaliteta podataka, moderna infrastruktura te strogi standardi zaštite informacija predstavljaju temelj bez kojeg nijedan AI projekt ne može uspjeti. Ako ti temelji nisu čvrsti, upozorio je Bliefert, AI postaje više prijetnja nego prednost.

- AI neće zamijeniti kontrolere, ali kontroleri koji koriste AI zamijenit će one koji to ne čine. Organizacije koje grade kompetencije, potiču eksperimentiranje, ohrabruju otvorenu komunikaciju s IT-om i kontinuirano ulažu u edukaciju stvaraju okruženje u kojem AI može postati stvarna poluga rasta - rekao je Bliefert.

Upravljanje umjetnom inteligencijom predstavljeno je kao ključni segment odgovorne implementacije. Financije trebaju zadržati vlasništvo nad logikom, KPI-jevima i poslovnim pravilima, IT nad sustavima i alatima, a pravni odjel nad usklađenošću s regulativom. Posebno je istaknuo potrebu dokumentiranja korištenja AI modela kako bi se zadržala transparentnost i osigurale revizijske stope. Bliefert je educirao publiku i o tipičnim zabludama vezanima uz AI. Veliki jezični modeli, poput ChatGPT-a, izvrsni su u objašnjavanju, ali ne i u stvarnoj analizi podataka. 

- AI modeli nisu objektivni jer odražavaju pristranosti koje postoje u podacima na kojima su trenirani. Također, ne zamjenjuju financijske timove, nego preuzimaju repetitivne zadatke, oslobađajući stručnjake za interpretaciju, nadzor i donošenje odluka - rekao je Bliefert.

Kroz konkretne primjere prikazao je kako AI može unaprijediti kontroling: automatizacijom komentara i standardnih izvještaja, generiranjem predložaka, stvaranjem Python i SQL skripti, provjerom integriteta podataka te kao partner koji pomaže u razradi ideja i scenarija. Prema Bliefertu, upravo tu leži najveća vrijednost, AI daje brzinu, a ljudi daju smisao.

Zaključio je da dugoročni uspjeh ne ovisi o samoj tehnologiji, nego o ljudima, procesima i pravilima koja se postave oko nje. Tvrtke koje AI promišljeno uvode u postojeće tijekove rada, uz jasnu komunikaciju i kulturu povjerenja, postižu najbrže i najočitije rezultate.

Jacek Sitko:  zadatak kontrolinga postati navigator i drugi časnik na brodu

Konferenciju je nastavio Jacek Sitko, voditelj Controlling Transformation Officea u Orlen Grupi, pokazao je kako izgleda ozbiljna rekonstrukcija kontrolinga u kompaniji koja posluje 'na oceanu stalnih oluja'. Orlen je integrirana multi-utility grupa koja opskrbljuje energijom i gorivom više od 100 milijuna Europljana i gotovo da nema luksuz 'mirnog mora'.

- Kada pomislim na biznis, za mene je to poput oceana koji je prepun prilika. Ako razmišljamo i transformaciji, znači da se upuštamo u veliku pustolovinu u kojoj se ne smijemo bojati svega što je u tom 'oceanu'. Naša poduzeća su poput brodova koji plove oceanom i ako je sve u redu, oni znaju kamo plove. Međutim, postoje i drugačije tvrtke, koje ne znaju, pa se treba truditi da budete poput onih prvih. Neki brodovi loše završe, pa dođe do brodoloma, primjerice poput tvrtki Polaroida, BlackBerryja, Nokije – pričao je Sitko i dodao da nitko nije prevelik da ne bi mogao propasti.

Propast banke Lehman brothers, dužnička kriza eurozone, pandemija, Krim i Donbas, rat u Ukrajini, rezanje plina preko Nord Streama, demografski i vrijednosni lomovi, populizam i protekcionizam, to je kontekst u kojem controlling mora funkcionirati.

Sitko naglašava da je zadatak kontrolinga postati navigator i drugi časnik na brodu, a ne 'računovodstvena policija'. Od te funkcije danas se traže kontradiktorne stvari istovremeno, da bude standardizirana i fleksibilna, pouzdana i brza, da uredi podatke, ali iz što više izvora, da bude fokusirana, ali ne i ograničena. Stabilnost, poručio je, više nije stanje, nego odluka, i bez jakog kontrolinga menadžment nema alate za takve odluke.

Inače, Orlen posluje u industriji koju stalno tresu šokovi, energetska kriza, volatilne cijene, geopolitičke napetosti,  pa je poruka predavanja bila jasna, stabilnost više nije zadanost nego svjesna odluka, a bez jakog kontrolinga nema ni dobrog upravljanja.

- Ako nemate program transformacije vrijeme je da ga pokrenete. Kontroleri su službenici za transformaciju.  Moramo postati proaktivni i poticati promjene jer znamo kakve su nove tehnologije i rješenja dostupna. Uloga kontrolera se mora razvijati i mijenjati. Također, moramo stvari standardizirati, a to znači da ste učinkoviti. Moramo biti pouzdani i koristi se sa što većim brojem izvora. Moramo podatke urediti kako bismo mogli dati odgovore a uređeni podaci su nešto što je neophodno, jer AI će bolje učiti ako joj date uređene i čiste podatke. Ne smijemo imati granice, menadžeri trebaju puno informacija, a mi moramo biti fokusirani na najvažnije - govorio je Sitko o novom dobu za kontrolere.

U drugom dijelu predavanja, Sitko je pričao o transformaciji u Orlenu, koja je provedena u dvije velike faze i koja je trajala trinaest mjeseci. U fazi 'AS IS' tim je prvo identificirao i mapirao sve ključne kontrolinške procese po grupi, rizike i prilike, napravio benchmark, obišao referentne kompanije i, što je ključno, sustavno razgovarao sa stakeholderima u biznisu.

Organizirani su i 'tech days' s IT-jem kako bi se vidjelo što je od tehnologije dostupno i što zapravo može, a što ne.

Na temelju toga dizajniran je budući model 'TO BE', novi podatkovni model i procedura upravljanja podacima, jasno definirane uloge i poslovne definicije, revizija cjelokupnog IT pejzaža i implementacija najprije u matičnoj kompaniji, a zatim u cijeloj grupi.

Središte ORLEN-ove transformacije je novi sustav pokazatelja, oko 650 KPI-jeva i 140 strateških, jasno posloženih po razinama (grupa, segment, biznis linija, projekt) i po regijama/državama, pa menadžment konačno radi s 'jednom verzijom istine'.

Tranziciju ubrzavaju četiri modula, to su investicijske analize, planiranje i prognoze, menadžersko izvještavanje i upravljanje putem ciljeva, uz cilj da se makne što više ručnog rada i da se kontrolere prebaci na analizu i savjetovanje.

- Ključan je i razvoj ljudi i matrica kompetencija, tj. bitna je posada – kaže Sitko,  vraćajući se na početak predavanja i usporedbu s oceanom.

Sitko na kraju zaključuje da kontroling traži znanje napredne analitike te da će se sve više oslanjati na tehnologiju u kojoj strojevi odrađuju rutinske poslove i obradu podataka dok ljudi donose odluke.

Sitko je izlaganje zaključio porukom da se controlling ne smije skrivati u 'sigurnoj luci' rutine te da se 'mora biti hrabar'.

- Brodovi jesu najsigurniji u luci, ali nisu zato izgrađeni. U vremenu stalnih oluja jedini održivi model jest controlling kao aktivni dokapetan – zaključio je Sitko