Klasično oglašavanje po različitim medijima umire, a generacija Z nema vremena, a ni želje, za pisanje životopisa. Zbog nedostatka radne snage u svim sektorima nije joj ni potreban. Poslodavac se mora poslužiti drugim, novim alatima za odabir najboljih
Većina komentara na neizbježnu smjenu generacija u tvrtkama uglavnom se svodi na prigovaranje kako su mladi danas nestrpljivi, nelojalni, zahtjevni. No bila generacija Z, trenutačno najmlađa na tržištu rada, ovakva ili onakva, činjenica je da se tako pozdravljalo i boomere i generaciju X i generaciju Y (tzv. milenijce) kad su nakon izlaska iz obrazovnog sustava zasjedali na svoja prva radna mjesta.
Jedina je razlika u toj suvremenoj podjeli generacija to što boomeri nisu ni znali da su boomeri (a vjerojatno ne znaju ni sada), milenijci su donekle bili svjesni svoje pripadnosti, a generacija Z ponosno nosi taj svoj ‘epitet‘ mlađahnosti. Istina je pak da nove generacije mnogo fleksibilnije shvaćaju posao. S jedne strane traže slobodu da izraze svoje talente, a s druge strane očekuju da ih u posao uvodi dedicirani mentor, i to praktički za ruku. Da bi ih se privuklo i zadržalo, poslodavci i odjeli ljudskih potencijala trebaju ih prije svega shvatiti, a zatim i prilagoditi svoju komunikaciju njihovu načinu razmišljanja.
Da su prije karijerni počeci mladih bili ipak nešto drukčiji, smatra Antea Britvić, HR business partner i acting HR manager u Degordianu, kreativnoj digitalnoj agenciji s velikim brojem mladih zaposlenika koja je više puta prepoznata kao poželjan poslodavac.
– Mladi su nekad bili, možemo to tako reći, strpljiviji. U redu im je bilo raditi osnovne poslove koji su im bili dodijeljeni. Nakon razdoblja tih posve operativnih poslova polako su počinjali raditi na smislenijim poslovima za koje su zaposleni. Danas toga više nema. Danas neće ‘kuhati kave‘, nego i ti početni poslovi moraju biti povezani s njihovom strukom i poslom radi kojeg su zaposleni – kaže Britvić i dodaje da mladi danas imaju i veliku potrebu za razvojem, što im je u Degordianu osigurano, a vole i propitivati može li se posao napraviti brže ili efikasnije.
– Sve to utječe na zahtjeve od liderstva, gdje sama činjenica da je netko hijerarskijski nadređen ne znači nužno autoritet, nego se on stječe kompetentnošću, transparentnom komunikacijom i osnaživanjem članova tima – ističe Britvić.
Digitalizacija i sve više mogućnosti za rad na daljinu za strane tvrtke uvelike su promijenile očekivanja mladih, koji online danas rade gotovo sve. Da je to razlog zbog kojega današnje generacije još više trebaju mentore, vjeruje Dario Car, konzultant za ljudske resurse u tvrtki DeeP Project. I u poslovnom okružju i na društvenim mrežama mladi traže svojevrsne influencere, odnosno mentore.
– Mlađe generacije u većini slučajeva žele pomoć u kreiranju različitih stajališta i stjecanja znanja te su stajališta spremni i mijenjati. Zbog izražene kritičnosti, mnogo veće od starijih generacija, nisu toliko povodljivi koliko mi možda mislimo da jesu. Uglavnom, uz pristojnu plaću, koju danas možemo shvatiti i kao tzv. higijenski faktor, od poslodavca traže mentorski odnos koji mora biti zasnovan na meritokraciji – dodaje Car.
Sad i odmah
A budući da je generacija Z naviknuta da sve bude ‘sad i odmah‘, on smatra da nije čudno što je gratifikacija, odnosno trenutačan dobitak u korist kasnije veće nagrade, kod njih mnogo manja nego u ostatku populacije. Uz uvođenje u posao i organizaciju (engl. onboarding) od poslodavaca odmah nakon toga očekuju plan profesionalnog rasta i razvoja. Starije su generacije naučile biti strpljive, mlađe nemaju to iskustvo.
To potvrđuje i iskustvo Jelene Jelušić, više employer brand-menadžerice u Photomathu, koja napominje da je novim generacijama važna i potpora za mentalno zdravlje, ali i pozitivan utjecaj tvrtkina poslovanja na društvo i širu zajednicu. U Photomathovu uredu u Hrvatskoj gotovo šezdeset posto zaposlenika mlađe je od trideset godina, a imaju i mnogo studenata.
– Zanimljivo je da se uz dobru plaću sve češće očekuju i nekad manje popularne povlastice poput programa brige o mentalnom zdravlju, npr. radionice za upravljanje stresom i programi tehnike potpune svjesnosti, mindfulnessa, te sve veća fleksibilnost na radnome mjestu: fleksibilno radno vrijeme, rad na daljinu, pa čak i četverodnevni radni tjedan. Upravo te dvije povlastice možda najviše razlikuju očekivanja mlađih generacija od poslodavaca u odnosu na ona nešto starije generacije zaposlenika – kaže Jelušić.
Gen Z ne voli CV
Kad se čini da je poslodavac napokon shvatio što generacija Z želi i treba od svoga radnog mjesta, postavlja se pitanje kako uopće racionalno procijeniti tko od prijavljenih kandidata ima potreban potencijal i kojem bi se isplatilo dati priliku. To se, zacijelo, ne može iščitati samo iz životopisa, ali Car pak ističe da se i paradigma zapošljavanja povezana s tim polako mijenja.
– Klasično oglašavanje na različitim portalima umire, a Z-ovci nemaju vremena, a ni želje, za pisanje CV-a. Na kraju, oni iskustva s pisanjem životopisa i nemaju, a s obzirom na nedostatak radne snage u svim sektorima nije im ni potreban – objašnjava konzultant.
I intervjui, koji su i dalje jedna od glavnih metoda za procjenu kandidata, odavno su evoluirali. Stoga osim psihologa i stručnjaka za ljudske resurse više procjenjivača, poput članova tima, nezavisno provodi strukturirane intervjue postavljajući kandidatima bihevioralna i situacijska pitanja.
– Bihevioralnim pitanjima na intervjuu na primjerima se istražuje kako se kandidat snalazio u situacijama sličnima onima s kojima će se suočavati i u budućoj ulozi, a situacijskim pitanjima opisuje mu se scenarij te ga se ‘stavlja‘ u situacije slične onima s kojima će se susretati u stvarnosti. Pritom se procjenjuje razvijenost pojedine kompetencije, u ovom slučaju kreativnosti ili inovativnosti – opisuje Jelušić.
Nerijetko se, objašnjava, primjenjuje i metoda centra procjene (assessment-centar), koja sadržava simulacije radnih zadataka te individualne i grupne vježbe tijekom kojih se opaža ponašanje kandidata.
Neki novi psihotestovi
Za prepoznavanje kreativnosti i originalnosti na raspolaganju su i mnoge druge metode, kao što su psihologijski testovi s više točnih odgovora. Međutim, oni među hrvatskim poslodavcima nisu baš najbolje prihvaćeni.
– U Hrvatskoj psihometrijsko testiranje nije u modi i većina će ga tvrtki, osim velikih korporacija, zaobilaziti jer smatraju da će to odbiti potencijalne posloprimce. Međutim, treba objasniti i poslodavcima i posloprimcima da danas psihometrijski test nije puki test inteligencije. Osnovna je namjena takvih testova da rekruteri uz dovoljno pitanja i odgovora dobiju točan prikaz cjelokupne osobnosti, motiva, sposobnosti, vještina, navika i intuicije budućeg zaposlenika – objašnjava Car.
Dobar i pravilno postavljen psihometrijski test ima mnogo prednosti jer ga danas, kaže Car, uglavnom kreiraju industrijsko-organizacijski psiholozi uz pomoć neuroznanstvenika. Tako se pojednostavnjuje proces zapošljavanja, skraćuje vrijeme za upoznavanje novih zaposlenika s organizacijom i radnim mjestom, ali i smanjuje fluktuacija zaposlenika, što je izazov s kojim se danas susreću mnoge tvrtke.
– Danas je dosta testova gejmificirano, pa tako rabimo i tzv. ozbiljne igre, serious games, koje nam pomažu utvrditi koliko je osoba inspirativna i sposobna motivirati, koliki utjecaj može ostvariti, kako upravlja drugima ili rješava probleme – dodaje Car, no napominje da budući zaposlenici moraju shvatiti da psihometrijsko testiranje nije ‘traženje bilo čijih mana‘, nego način usavršavanja njihovih vještina, i da, koliko se god neka tvrtka činila savršenom, ne mora značiti da savršeno odgovara upravo njima.
– Psihometrijski test, podatkovna znanost i neuroznanost objektivno će nam odgovoriti na takva pitanja – kaže Car.
Ljudi su lojalni ljudima
Kad novoodabrani mladi kolege nakon selekcijskog procesa napokon dođu na radno mjesto, posao za odjel ljudskih potencijala tu ne staje. Naprotiv, tih prvih nekoliko mjeseci, pa i godinu dana, važno je razdoblje u kojemu poslodavci mogu dobiti odličnu povratnu informaciju od novih snaga. Zato u Degordianu tri-četiri mjeseca od dolaska nove osobe provode tzv. intervjue dobrodošlice (welcome interviews) u kojima im novi zaposlenici otkrivaju što im se za sada sviđa, a što ne. Car pak ističe da se poslodavci psihometrijskim testovima mogu koristiti i u kasnijim koracima, primjerice za razvoj zaposlenika, da bi dodatno ojačali njihove već jake strane i razvili one slabije razvijene vještine. Tako se iz vlastitih redova daju izdvojiti i potencijalni budući voditelji i menadžeri.
– Na kraju, duboko poznavanje ljudi, uza zadovoljenje higijenskih i motivacijskih faktora, smanjit će i potrebu zaposlenika za odlaskom te samim time i fluktuaciju, danas sve izraženiju. Jer, ne zaboravimo: ljudi ne napuštaju tvrtke, nego ljude. I nisu lojalni tvrtkama, nego ljudima – zaključuje Car, a to je posebno izraženo među novim generacijama.