Edvard Varda: Ključan je odnos prema kolegama

Tri desetljeća poslovanja naučila su Edvarda Vardu, predsjednika Uprave tvrtke UNCONDITIONAL, da je jednako važno upravljati zaposlenicima kao i cjelokupnim poslovanjem. Ako se to smetne s uma, rezultat neće nužno izostati, ali neće biti onakav kakav očekujemo ili želimo.

Kakva je strategija za zadržavanje zaposlenika u vašoj tvrtki?

– Nemamo službenu strategiju za zadržavanje zaposlenika, ali imamo strategiju stvaranja odnosa s njima. Krajnji cilj provedbe te strategije zadovoljni su, realizirani zaposlenici koji ne odlaze iz organizacije. Kako to ostvarujemo? U formalnom dijelu, osim uvođenja novih zaposlenika u posao uz mentora, odnosno onboarding, održavamo indukcijske sastanke s ključnim ljudima organizacije na kojima mnogo ulažemo u to kako radimo, ne toliko u ono što radimo. U strateškom dijelu važno je kolege voditi pravično i transparentno. Pod 'pravično' podrazumijevam da, bez obzira na osobu koja radi određeni posao, odluke uvijek donosimo jednako. Pravičnost je ključna odrednica sigurnosti radnog mjesta jer kolege znaju da nema vanjskih utjecaja osim angažmana, znatiželje, posvećenosti i kvalitete rada. Transparentnost je bitna u izravnosti komunikacije i u slučaju pohvale ili priznanja, kao i u slučaju negativne povratne informacije i potrebe da kolega promijeni ponašanje kao potvrdu svojeg profesionalnog razvoja.

Po čemu se razlikujete od konkurencije?

– Danas je na tržištu rada zaposlenost gotovo apsolutna, stoga su konkurencija svi poslodavci, a ne samo druge kompanije iz iste ili slične industrije. Što više budemo živjeli svoje vrijednosti, a to su briga, znatiželja, samosvijest i usmjerenost na dugoročno dobro, to će angažman kolega biti veći. Prvi, osnovni preduvjet da bi se postalo članom tima tvrtke UNCONDITIONAL ​jest integritet osobe, ona mora dijeliti naše vrijednosti i ponašanja; drugi je dio znanje.

Čime najviše motivirate zaposlenike?

– Odnosom. Ključan je odnos prema kolegama. Kad je riječ o plaći ili uvjetima rada, morate to zadovoljiti, ali ključnu razliku definira sposobnost svakog voditelja tima da shvati motivacijski set svakog od podređenih i stavi ga u funkciju ostvarenja zajedničkog cilja. Ako se kolege poistovjete s načinom rada, ako im date dovoljno glasa i prostora da se uz posao razvijaju i kao profesionalci i kao osobe, onda će radni angažman takvih kolega biti neprocjenjiv. Važan je element prepoznavanje toksičnog ponašanja i brzo, pravično i transparentno adresiranje takvog ponašanja koje loše djeluje na tim. Imaju li kolege svrhu u tome što rade, jasno postavljene ciljeve s kojima se slažu, to su ključni elementi zbog kojih neki od njih deset, dvadeset ili već i trideset godina ostaju članovi našeg tima. S druge strane, važno je da direktori odnosno voditelji timova ne gledaju na svoju ulogu kao da su 'borci za svoje ljude' jer svi imamo isti cilj, drugi timovi nam nisu neprijatelji. Direktori-voditelji moraju shvaćati dinamiku unutar tima, ali i, što je jednako važno, među timovima, i strukturirano rješavati izazove članova svoga tima. Samo se tako možemo ponašati kao da smo međusobno interni kupci, a da je kupac na prvome mjestu. Čak je za zdravlje organizacijske kulture važno najprije postaviti prioritete vezane uz interne kupce, a onda i eksterne koji će dobro posložene odnose prepoznati i biti lojalni takvim rješenjima.

Jesu li i koliko vaši zaposlenici lojalni?

– Govorimo li o neželjenom odlasku odnosno fluktuaciji iz naše centrale u posljednjih dvanaest mjeseci, ona iznosi od jedan do dva posto, što je doista zdravo i dobro. To potvrđuje da smo uredili te standarde te da ljude vodimo pravično i transparentno​.

Mnogo se govori o burnoutu, odnosno izgaranju zaposlenika. Koliko je za to kriva loša organizacija u tvrtki, a koliko zaposlenici?

– Različite generacije različito gledaju na rad i obveze koje imaju prema poslodavcu. Mentalni sklop mlađih generacija brži je, oni su kreativniji, ali imaju i manje strpljenja te su manje otporni na stres koji nosi posao. Imam trideset godina radnog iskustva, a na poziciji sam da vodim pet stotina kolega u tri različite zemlje. Moje je iskustvo da se vodeći ljudi organizacija trebaju najmanje jednako posvećeno i ozbiljno baviti odnosima i kvalitetom upravljanja ljudima kao i proizvodima ili uslugama koje nude na tržištu. Često se taj element posla uzima zdravo za gotovo. Ako tim elementom posla ne upravljate, kao i kad je riječ o organizacijskoj kulturi, ​imat ćete rezultat i posljedice koji često neće biti ono što ste očekivali ili željeli. 

Sadržaj nastao u suradnji s tvrtkom UNCONDITIONAL