Ni uprave ni njihovi direktori ne mogu osporiti važnost stvaranja djelotvornog plana nasljeđivanja za njihova CEO-a, ali i ostale važne menadžere u kompaniji.
Ta je tema bila proučavana, istraživana i praćena u studijama slučaja gotovo do perfekcije. Nakon svega jednostavan zaključak bio bi: planiranje nasljednika jedno je od najvažnijih pitanja za uspjeh i kontinuitet poslovnog uspjeha. No i nakon takvog zaključka i nakon brojnih studija i istraživanja mnoge uprave još se bore s tim pitanjem. Zašto se stvaranje pravog procesa nasljeđivanja (negdje se zove i razvoj talenata) doživljava kao gubljenje vremena?
Među vlastitim kadrovima Plan nasljeđivanja (Succession planning) stvaranje je kontinuiteta u poslovanju kompanije stvaranjem kontinuiteta u vođenju i upravljanju. S obzirom na to da govorimo o planu nasljeđivanja najviših funkcija u kompanijama ili najvišeg menadžmenta, za mnoge organizacije riječ je o zamjeni ključnih ljudi. Zato potencijalne zamjene moraju najprije biti identificirane te s vremenom pripremljene za preuzimanje tih funkcija. Nije dovoljno samo izabrati osobe unutar kompanije za koje se predviđa da su ‘prave‘ za te poslove. Osim procjene iskustava i zadataka koje su obavljali, potrebno je dobro istražiti njihovu osobnost, vještine vođenja i spremnost za preuzimanje tih važnih funkcija u budućnosti. Moguća je još jedna opcija, koju možemo kopirati iz sporta, da imamo stalne ‘skaute‘ koji prate najbolje i održavaju s njima odnos do trenutka kada bi se mogli priključiti timu. U ovom članku bavit ćemo se internim dijelom.Da bi bolje razumio postojeće direktore i njihova razmišljanja kad je u pitanju planiranje karijere, Amrop Executive Search proveo je istraživanje među direktorima u mnogim međunarodnim kompanijama o tome pitanju, o tome koliko su zadovoljni situacijom u svojoj kompaniji, što je potrebno za poboljšanja i sl.
Strah od promjena Mnogi njihovi sugovornici smatraju da je nevjerojatno mnogo uprava samo sebi problem kad je u pitanju plan nasljeđivanja, tj. planiranje karijere za najbolje talente. Smatraju da mnoge uprave nemaju snage inicirati složene rasprave o planiranju zamjene za postojećeg CEO-a. Razlozi za to mogu biti različiti. Jednim dijelom mogu biti dio taktike postojeće uprave ili CEO-a u sprečavanju prirodnog tijeka promjena ili zbog straha od izazivanja autoriteta karizmatičnog CEO-a i sl. No općenito gledajući, anketirani menadžeri smatraju da je najveći razlogu u ‘strahu‘ nadzornog odbora u otvaranju tog pitanja i riziku koji to nosi za status i zadovoljstvo postojeće uprave. Primjerice, misli se da rasprave o procesu nasljeđivanja nisu potrebne, pogotovo ako su CEO ili cijela uprava omiljeni među zaposlenima i postižu dobre rezultate. Može se dogoditi i da sâm CEO smatra da je rasprava o tom pitanju nepotrebna ili se opire, a čime prema riječima jednog direktora ‘taj CEO postaje sâm sebi prepreka. Oni često smatraju da su nepogrešivi ili ponekad misle da će takvim raspravama njihov položaj biti ugrožen.‘Jedan od menadžera rekao je da se jako mnogo nadzornih odbora boji odlučno ući u to područje jer bi rasprave i planiranje naslijeđa mnogi unutar kompanije mogli doživjeti kao napad na postojeću upravu ili CEO-a, pogotovo ako u tom trenutku ne postoji potpuno povjerenje u njih. I na kraju, neki od problema često nastaju u upravi gdje postoji velika povezanost i odanost između njezinih članova i CEO-a. No poslovna povezanost ili poslovno prijateljstvo i međusobno uvažavanje ne mogu biti prepreka razvoju kompanije i stvaranju kontinuiteta, tj. smanjenju rizika kod odlaska CEO-a ili članova uprave.
Razvoj talenata U mnogim organizacijama plan ili proces razvoja ili nasljeđivanja CEO-a i/ili ostalih menadžera i vođa gledaju se kao posebni procesi i zadaci, čak i u upravama gdje postoje jasni zadaci vezani uz nasljeđivanje CEO-a. Svi direktori koji razmišljaju o tom pitanju kao pitanju budućnosti kompanije smatraju da su ta dva procesa, tj. razvoj talenata za menadžerske pozicije i proces nasljeđivanja pozicija u upravi, vrlo jasno i jako povezana.Postavljanje uspješnog CEO-a na njegovu/njezinu funkciju treba biti prirodni rezultat razvoja talenata unutar organizacije koji od početka procesa obuhvaća talente na nižim pozicijama i mnogo dublje u hijerarhiji kompanije. Idealno bi bilo da se taj proces formira i razvija na podlozi današnjih mladih potencijala, koje vidimo kao izvor za buduće važne funkcije u kompaniji. Nije riječ o dodatnom procesu razvoja talenata za niže pozicije i procesu za nasljeđivanje CEO-a, na koji najčešće počnemo obraćati pozornost godinu dana prije isteka ‘mandata‘ ili očekivanog odlaska. Kao dobre primjere planirane zamjene CEO-a ili čak cijele uprave u našem okružju, kojih možda nismo svjesni, mogli bismo navesti one Zagrebačke banke ili Valamar Rivijere. Ima ih još.
Praćenje rada uprave Posao efikasnog CEO-a često se svodi na posjedovanje koktela iskustava, inteligencije, kvalitete vođenja i ponekad dobra ‘želudca‘, jer riječ je o neugodnom procesu pogotovo kada su odnosi u upravi jako dobri. Nitko ne želi ustati i ‘razbiti taj brod‘.Direktori, osim svih kvaliteta koje imaju, moraju biti lideri-vođe, ali prečesto se događa da se imenovanja na pozicije u upravama ne temelje i na tom segmentu kvalitete rada. Tada nastaje problem, ako u upravi nema nikoga koji potiče ili se bavi problemom nasljeđivanja tj. kontinuiteta u njezinom radu. Zato je potrebno od osnutka uprave postaviti sustav praćenja njezina rada u kojem će plan nasljeđivanja ili razvoja talenata imati važno mjesto i vezati ga uz ispunjenje tog plana. Jer jednostavno ne smije se dozvoliti članovima uprave da plove sami, pa čak i onda kada su popunili sve uloge koje trebaju imati i ostvaruju sve rezultate.
Krenuti treba rano Jedna od najvažnijih poruka direktora s kojima smo razgovarali je da se u proces nasljeđivanja treba krenuti odmah i pozicionirati ga u kompaniji na visoko mjesto prema važnosti. To će zahtijevati hrabrost u raspravama na raznim razinama, a pogotovo u upravi. Mnogi od sugovornika smatraju da je spremnost CEO-a da podrži taj proces i da ga podržava ključ uspjeha.Zato je važno da u zadacima koje dobiju CEO i članovi uprave bude i ispunjenje tog procesa. Tada neće zaobilaziti to pitanje. Važno je da se ne bavite planom nasljeđivanja CEO-a samo godinu-dvije prije mirovine već da to činite na vrijeme. Neka proces bude stalan i spušten duboko u organizaciju. Riječ je o stalnom procesu koji ne zavisi o jednokratnoj situaciji. Bitno je da proces zaposlenici percipiraju kao prirodan korak u razvoju ljudi. Čak i kada imate vrhunskog CEO-a, vrijeme je za razgovore o nasljeđivanju. Imati stalnu, otvorenu i iskrenu komunikaciju u upravi o tom pitanju pomaže joj da smanji rizike iznenadnih promjena i uoči što je najbolje i najvažnije za organizaciju.Proces nasljeđivanja CEO-a nikada ne smije biti tema o kojoj se ne govori. Zato trebate imati plan, biti spremni, jer ćete se s tim problemom suočiti kada najmanje budete željeli. Kakve će to imati posljedice, treba vidjeti.Na kraju, pitanje je kako proces ubrzati. Ako prihvaćamo ideju i potrebu za promjenama, želimo pokrenuti nove rasprave o novim izazovima, pa i pitanju nasljeđivanja, stvorili smo dobru podlogu za uspjeh. Uprave imaju nevjerojatnu mogućnost ispitivanje načina i dinamike svog rada, kao i načina kreiranja visokodjelotvornog procesa nasljeđivanja CEO-a. Sve zahtijeva samo malo više volje i hrabrosti.