U posljednje vrijeme sve smo više svjedoci spajanja društava na regionalnom tržištu, kako u bankarskom tako i u proizvodnom sektoru. Proces konsolidacije na tržištima prirodan je i logičan slijed događaja posebice u kontekstu širenja europske ekonomske unije na regionalnom prostoru.
Osnovni cilj spajanja društava stvaranje je većeg i efikasnijeg poslovnog organizma koji može adekvatno konkurirati lokalnim i ostalim europskim igračima na ujedinjenom tržištu.
U pozadini svake transakcije, bilo pripajanja bilo spajanja, stoji ideja efikasnosti, čije se povećanje nastoji realizirati putem stvaranja dodatne vrijednosti u simbiotičkom odnosu predmetnih društava, odnosno ostvarenjem premije povrh investirane vrijednosti. Identifikacija i kvantifikacija ostvarive dodatne vrijednosti ili sinergija jedan je od najvažnijih koraka u kompleksnom procesu donošenja odluke o pripajanju ili spajanju.
Uobičajeno je da proces analize sinergija prethodi potencijalnoj transakciji, pri čemu ishod te analize često ima odlučujuću ulogu na realizaciju transakcije. Primarna svrha cjelokupnoga analitičkog procesa leži u određivanju stvarne vrijednosti koju potencijalni investitor može ostvariti ujedinjenjem dvaju poduzeća i daje odgovor na pitanje je li investicija isplativa. Pozitivne sinergije, ako su adekvatno iskazane, upućuju na ubrzani povrat uloženoga kapitala u usporedbi sa samostalnim, odvojenim poslovanjem tih dvaju društava. Opasnost preskakanja spomenutoga koraka, čiji je primarni fokus na sveobuhvatnosti i kvantifikaciji, leži u precjenjivanju očekivanih efekata ili nejasnom planu realizacije sinergija, što obično rezultira nezadovoljavajućom poslijeakvizicijskom profitabilnosti.
Dobre i loše točke
Kvalitetna sinergijska analiza također predstavlja postavljanje smjernica za daljnji razvoj ujedinjenog društva u poslijeakvizicijskoj fazi (ako se transakcija realizira). Drugim riječima, takav proces predstavlja svojevrsni alat za definiranje najbolje strateške opcije za potencijalnog investitora koja će rezultirati adekvatnim korištenjem snaga društava, a istodobno će uklanjati i umanjivati negativne efekte uzrokovane njihovim slabim točkama. U akvizicijskim procesima gdje investitori često ne mogu sami podnijeti financijski teret transakcije, analiza sinergija dobiva još više na težini. Cilj identifikacije i kvantifikacije sinergija u tom kontekstu jest potvrditi vlasnicima i vjerovnicima da je investicija isplativa i da će generirati stabilan novčani tok kako bi se maksimirao povrat na uložena sredstva. Spomenuta analiza nerijetko se materijalizira u formi dokumenta koji je napravio nezavisni financijski savjetnik, a sukladno zahtjevu vlasnika ili vjerovnika. Takva analiza identificira ključne elemente sinergijskih efekata te uključuje jasan plan njihove implementacije.
Sinergije je moguće realizirati na nekoliko razina operativnog poslovanja, pri čemu osnovna podjela uključuje troškovne, prihodovne te kapitalne prirode.
Troškovi spajanja
Nakon identifikacije i kvantifikacije svih relevantnih sinergija nužno je analizirati troškove realizacije sinergija te ostale kvalitativne i kvantitativne rizike koji mogu proizaći u procesu integracije. Troškovi realizacije sinergija najčešće su jednokratne prirode, međutim, ovisno o kompleksnosti realizacije sinergije, mogu dulje opterećivati poduzeće.
Najčešće su vidljivi u obliku otpremnina višku zaposlenika kao rezultat ujedinjenja pojedinih funkcija, troškova prouzročenih implementacijom jedinstvenoga informacijskog sustava i edukacijom korisnika, troškova usklađivanja poslovnih procesa i internih politika, troškova reorganizacije te troškova smanjenja poslovne mreže (npr. banke ili maloprodajni lanci). Takav negativan jednokratan efekt može biti djelomično ili u potpunosti uklonjen priljevima ostvarenim prodajom ili najmom imovine za koju se ustanovi da je operativno neupotrebljiva.
Spremni na promjene
Prilikom izrade plana integracije, osim navedenih kvantitativnih faktora, u obzir treba uzeti i ostala kvalitativna obilježja poduzeća koja mogu imati utjecaj na realizaciju sinergijskih učinaka. Primarno se tu sagledava spremnost organizacije na promjene koje su nužne kako bi se, primjerice, ostvarile određene uštede. U poduzećima je nerijetko prisutan otpor na promjene od strane zaposlenika, posebice ako je riječ o starijim dobnim skupinama. Razlike u operativnim kulturama također mogu biti od presudne važnosti jer adekvatno i potpuno ostvarenje planirane dodane vrijednosti zahtijeva suradnju dvaju sustava koji jednostavno mogu biti suviše različiti. Nužno je i ispravno procijeniti vremenski horizont potreban za realizaciju sinergija. Poduzeća su sklona precijeniti svoje mogućnosti u tom smislu jer ne uzimaju u obzir prethodno navedene kvalitativne faktore. Na taj način neispravno uvećavaju sadašnju vrijednost sveukupnog učinka sinergija na procijenjenu vrijednost spojenog poslovanja.
Uloga menadžmenta
Radi osiguravanja realizacije sinergijskih efekata potreban je kvalitetno pripremljen plan integracije koji definira strukturirani hodogram koraka potrebnih za implementaciju. Takav plan integracije diktira relativno zahtjevan proces kojim je potrebno upravljati uza svakodnevne poslovne aktivnosti. Uloga menadžmenta u takvom procesu vrlo je važna jer ima zadatak motivirati cijelu organizaciju kako bi proces integracije bio pravilno proveden.
Istovremeno, menadžment mora biti upoznat i slijediti takav plan koji sadrži ciljane sinergijske efekte i ima jasno definirane uloge pojedinaca i ciljeve kako bi bilo moguće kontrolirati integracijski proces. Uspješno upravljanje organizacijskim promjenama tijekom integracije te proaktivan pristup menadžmenta u implementaciji zacrtanih koraka osigurat će da odstupanje realizacije sinergijskih efekata od planiranih efekata bude minimalno te će time vrijednost spojenog društva biti maksimirana i budućnost osigurana.