Rečenica ‘na ovom svijetu stalna samo mijena jest‘ nikad nije bila aktualnija u gospodarskom smislu. Prateći trendove kretanja poslovanja mnogih poduzeća u Hrvatskoj i regiji od zadnje zlatne 2008. pa do danas, zapažam da je volatilnost jedino što je sigurno.
S obzirom da ulazimo u period godine kada se poduzeća trebaju baviti planiranjem poslovanja za iduću poslovnu godinu, cijela priča još više dobiva na težini. Svakodnevno se kao konzultant susrećem sa promišljanjima je li opravdano ulagati vrijeme i trud u planiranje – kako strateško i taktično, tako i operativno, kad stvari se iz dana u dan tako brzo i nepovratno mijenjaju, da više ništa nije predvidivo.
Volatilnost je postala uobičajenost – kaže mi jedan menadžer kao argument za neplaniranje. Upravo tako, složila sam se s njim, želeći poentirati upravo suprotno ‘vrlo brižno moramo tu spoznaju uklopiti u vaše planove‘. Peter Drucker je svoju prvu knjigu o toj temi, Managing in Turbulent Times, napisao još davne 1980. godine. Dakle, nismo se mi sada prvi put našli u nesigurnim vremenima, nije ovo niti zadnji put i nije to baš nikakav izgovor za neplaniranje. Dapače, planiranje nikad ne treba biti ozbiljnije nego u doba neizvjesnosti. No, zašto sada nastaju problemi?
U vremenima kad su promjene latentne, kad ne razina neizvjesnosti niža, dovoljno je baviti se ‘velikim brojkama‘. Uglavnom stvari teku uobičajeno, znamo gdje možemo očekivati slabosti, toga se klonimo i ne možemo pogriješiti. Planiranje je tada zapravo –jednostavan posao. U turbulentnim vremenima više u ništa ne možemo biti sigurni, pa grube informacije više nisu niti približno dovoljne. Više nije dovoljno planirati rast prodaje na određenom tržištu, već se treba spustiti u litosferu, predvidjeti i planirati trendove na nižim razinama asortimana na svakom tržišnom segmentu s obzirom na različite kategorije potrošača. Budžeti za marketing se više ne mogu planirati za određeni asortiman kao cjelinu, već za točno određene ciljane proizvode koji nose najveću snagu zarađivanja i imaju na zadovoljavajućem broju tržišnih segmenata dovoljnu kvotu ciljnih skupina profitabilnih kupaca da bi mogli opravdati planirano ulaganje.
S obzirom na tako isplaniranu prodaju, nabava i proizvodnja moraju biti vrlo fleksibilno harmonizirane, jer u ovakvim vremenima nema prostora za nepotrebne rezerve na zalihama. Ako si dozvolimo luksuz zaliha, to onda mogu biti samo oni proizvodi na kojima jako dobro zarađujemo ili ih prodajemo kupcima koji puno kupuju i pri tome odmah plaćaju. Svakodnevna komunikacija i sinergija na relaciji nabava-proizvodnja-prodaja još je jedna neizravna korist koju osigurava planiranje – sve naprosto mora na papiru biti opravdano i obrazloženo (što, zašto, koliko i zbog čega). Kad takav sustav postane uobičajeni obrazac ponašanja, iznenadne promjene u naručenoj količini, ili ulazak nekog novog proizvoda, kupca, pa čak i novog neplaniranog tržišnog segmenta, ne smije predstavljati stres za poslovanje. Svi, od nabave, proizvodnje do prodaje, moraju znati kako će se tome prilagoditi jer je zapisano i svima znano koji su kriteriji da neki novi momenti uđu u plan, a da se konačne ciljane veličine ne naruše. Drugim riječima, zauvijek je napuštena stihija - tako dobro poznato stanje svim poduzećima koja posluju bez planova.
Zvuči komplicirano, ali nije ako postoji razvijeni sustav kontrolinga koji – kad se jednom uspostavi – naprosto funkcionira u svrhu dubokog razumijevanja promjena i time kretanja zarada sa jednog tržišta na drugo, sa jednog asortimana na drugi. Dakle, ako imamo dobar sustav kojim mjerimo volatilnost, onda njome upravljamo. A to je jedina šansa da u turbulentnim vremenima upravljamo cijelom kompanijom. Uz pomoć pomno razrađenih planova.
Jasmina Očko, konzultant za kontroling, www.kognosko.hr