Tko zna koliko je tinte, papira i argumenata potrošeno na rasprave o tome što čini izvrsnog lidera.
James Zenger je 2009. godine objavio istraživanje na uzorku od 60 tisuća zaposlenika koje je ispitivalo kako različite osobine lidera utječu na percepciju zaposlenika o tome što čini izvrsnog ili uspješnog lidera. Dvije karakteristike na koje se Zegner oslanjao bile su fokusiranost na rezultate i socijalne vještine.
Fokusiranost na rezultate kombinira snažne analitičke vještine s izraženom motivacijom za napredovanjem i rješavanjem problema. Međutim, ako je to jedina osobina koju lider posjeduje, samo 14 posto ispitanika smatra da to čini izvrsnog lidera. Socijalne vještine, pak, kombiniraju atribute kao što su komunikacija i empatija. Kao i u prethodnom slučaju, ukoliko je to jedina osobina koju lider posjeduje, svega 12 posto ispitanika smatra da je osoba uspješan lider.
Međutim, oni lideri koji raspolažu objema poželjnim osobinama percipirani su kao uspješni za čak 72 posto ispitanika.
Lideri koji posjeduju izražene socijalne vještine uspješnije utječu na analitičke sposobnosti članova tima. Socijalna inteligencija omogućava predviđanje uspješnosti zajedničkog djelovanja tima zaposlenika. Često se iza onog što percipiramo kao problem vezan uz izvršenje pojedinih zadataka, krije problem u komunikaciji među zaposlenicima. Stoga lideri sa snažnim socijalnim vještinama lakše dijagnosticiraju i rješavaju takve situacije na radnom mjestu.
Koliko je, dakle, lidera koji posjeduju najbolje od oba svijeta? David Rock, direktor instituta Neuroleadership, proveo je istraživanje kako bi odgovorio na to pitanje. Rezultati su šokirali – samo jedan posto lidera objedinjava obje poželjne osobine.
Razlog je u činjenici da ljudski mozak teško objedinjuje analitičke i društvene vještine. Iako ta dva pojma u suštini nisu toliko različita, mozak je evolucijom razvio različite načine za provođenje ta dva načina razmišljanja. Frontalni režanj i predjeli mozga bliži lubanji odgovorni su za analitičko razmišljanje i snažno povezani s IQ-om. S druge strane, predjeli mozga bliži centru, gdje se dodiruju dvije hemisfere, odgovorni su za socijalne vještine.
Ono što je zaista fascinantno jest da ta dva principa funkcioniraju kao ‘moždana klackalica‘. Odnosno, što su aktivniji predjeli mozga zaslužni za analitički način razmišljanja, to su oni predjeli zaduženi za socijalne vještine manje aktivni. I obrnuto. Iako uvijek postoje iznimke, jedan način razmišljanja obično čini težim fokusiranje na drugu vrstu razmišljanja. To je razlog zbog kojeg je liderima koji su analitički nastrojeni i fokusirani na rezultate teško prepoznati kada stvarni uzrok problema leži u korporativnoj kulturi i komunikaciji. Isto tako, analitički lideri puno češće napreduju na više pozicije, što u konačnici znači da su zaposlenicima najčešće nadređeni ljudi kojima nedostaje socijalnih vještina.
Kako tome doskočiti? Prije svega, prilikom procesa zapošljavanje i prilikom promocija treba obraćati pažnju na socijalne vještine. Također, treba stvarati korporativnu kulturu koja jednako nagrađuje oba pristupa liderstvu. Na koncu, možda je moguće trenirati socijalne vještine kroz vrijeme.