Karin Volo: Pet najvećih pogrešaka u poticanju angažiranosti zaposlenika

U javnim istupima tvrtke vole naglasiti da su zaposlenici njezino najveće blago. Često je to istina, kao i želja i volja vođa da više potiču njihovu angažiranost. Neki u tome uspijevaju, ali većina griješi. Izdvojili smo pet osnovnih pogrešaka, s tim da uvijek treba imati na umu da angažiranost nije cilj – to je putovanje koje traje sve dok traje i tvrtka, piše Karin Volo, stručnjakinja je za angažiranost zaposlenika, osobni i organizacijski razvoj te autorica bestselera ‘Engage!‘.

1. Bez emotivnog sidrišta  

Između menadžmenta i zaposlenika često postoji velik jaz. Menadžment je izrazito angažiran i uzbuđen: stvara nove vrijednosti, osmišljava novu misiju ili nove ciljeve. A zatim to isto podbaci u organizaciji. Najčešći je uzrok u tome što zaposlenici nisu bili dio procesa. Nove vrijednosti/misiju/ciljeve nisu stvarali oni, nego menadžment, stoga se s njima emocionalno ne povezuju. To je nešto o čemu su samo informirani. Zato će nove vrijednosti/misija/ciljevi završiti samo kao riječi na zidu umjesto da postanu dio organizacijske kulture. Ako se proces provodi tako da uključuje mišljenja i ideje zaposlenika, tada su izgledi da će postati dio organizacije znatno veći, a povećava se i vjerojatnost da će proces značiti nešto svakom zaposleniku. Želite potaknuti angažiranost dubljom emotivnom povezanošću, što nas dovodi do sljedeće velike pogreške.

2. Bez višeg cilja

Vrlo je zanimljivo promatrati kako istraživanje danas pretvara nematerijalno u materijalno. Riječi poput kulture, sreće, svrhe, povjerenja itd. istražuju se tako da se se rezultati izravno povezuju s profitom. Istraživanje o temeljnim uvjerenjima i kulturi koje je provela tvrtka Deloitte pokazalo je da ‘fokusiranje na svrhu umjesto na profit izgrađuje poslovno samopouzdanje i potiče ulaganja‘. Punit Renjen, direktor Deloitte Globala, kaže: ‘Kultura svrhe neke organizacije odgovara na ključna pitanja o tome tko je ona i zašto postoji… (Time se) usmjerava ponašanje, utječe se na strategiju, nadilaze se lideri – i traje.‘ Najvažnije je znati ‘zašto‘ radite ono što radite jer vas to motivira za ‘kako‘ i ‘što‘. Rezultati našeg istraživanja za knjigu ‘Engage!‘ pokazali su da tvrtke koje pokreće svrha daju smisao zaposlenicima pa oni postaju ponosni na svoju tvrtku i njezini ambasadori na tržištu. Emocionalna povezanost s višim ciljem potiče odanost i motivaciju, zahvaljujući čemu se zaposlenici osjećaju vjernijima i angažiranijima. Zaista, postaje nužno da tvrtke pronađu višu svrhu kako bi napredovale i ostvarile tu konkurentnu prednost na tržištu.

3. Bez sistematizacije

Često sam susretala direktore koju su mislili da je jedan godišnji susret sve što je potrebno kako bi se zaposlenici angažirali i da je to dovoljno rada na organizacijskoj kulturi. Naši rezultati pokazali su da tvrtke koje stalno rade na organizacijskoj kulturi razumiju vrijednost svojih ljudi i stvaraju okolinu u kojoj oni mogu napredovati. Ljudska bića vole ponavljanje – to im daje osjećaj sigurnosti i bliskosti. Sistematizacijom rada na organizacijskoj kulturi grade se navike koje rezultiraju ponašanjem zaposlenika koje želite vidjeti.

Često se dokazuje i sljedeće: što čudnije, to bolje! Virgin je svoj brend prožeo zabavom i otkvačenošću. Richard Branson, naprimjer, preodjene se i radi kao domaćin zrakoplova pri otvaranju novih linija Virgin Aira. Glavni financijski direktor tvrtke Achiever pak dnevno izvješće o financijama zaposlenicima podnosi točno u 11.51, osiguravajući tako transparentnost (i gradeći povjerenje), razumijevanje i naviku dobivanja informacija u određenom trenutku tijekom dana. Google je zaposlenicima dopustio da jedan dan u tjednu rade na onome što žele, na svojim idejama (što povećava njihovu kreativnost, a mnoge ideje pretvore se u nove tvrtkine proizvode). Mnogo je načina sistematizacije aktivnosti angažiranja koje se temelje na ponašanju i kojima će se stvoriti navike za one aktivnosti koje želite osnažiti u tvrtki. Samo ne zaboravite da je ključ svega ponavljanje!

4. Bez mjerenja kulture ili aktivnog rada na njoj

U poslovanju postoji uvjerenje da se ne može upravljati onime što se ne može mjeriti, odnosno, doslovnim riječima dr. Edwardsa Deminga, ‘pogrešno je pretpostaviti da ako nešto ne možete izmjeriti, time ne možete upravljati – to je skupi mit‘. Kultura je jedna od onih stvari koje se teško mjere, a skupe su ako se ne shvati koliko znače za tvrtkinu dobrobit. Dobra je vijest da se približavamo trenutku u kojem ćemo kulturu moći mjeriti. U knjizi ‘Engage!‘ identificirali smo pet ključeva za stvaranje nevjerojatne organizacijske kulture. Sada to mjerimo s pomoću tzv. kulturnog pulsa. Postoji mnogo neizravnih načina za praćenje vašeg napretka u radu na kompanijskoj kulturi koji daju vidljive rezultate – veću produktivnost i profit.

Transformirajući kulturu u materijalno, pomaže se analitičarima da vide rezultate i povrat ulaganja. Imajte na umu da je to dugoročna strategija koja također pomaže u privlačenju i zadržavanju vrhunskih talenata u organizaciji. Stvaranje nevjerojatne kulture slično je radu pčela, koje privlači med – privlačna je to sila kojom će se uz pomoć izvanrednih zaposlenika hraniti život organizacije.

5. Bez dijeljenja

Povjerenje se gradi transparentnošću. Ako nešto daje dobre rezultate u dijelu organizacije, obavijestite o tome i ostale. To nazivamo suradničkim ili ubrzanim učenjem. Lidere će često inspirirati stvarne studije slučajeva koje upućuju na ostvarene rezultate u drugim tvrtkama zato što je to za njih opipljivo i osvještava ono što je moguće. Tada su spremni na ‘rizike‘ koje nose nove ideje. Različiti odjeli u tvrtki mogu se osjećati izoliranima poput silosa u vlastitim malim svjetovima. Ako uspijete stvoriti kulturu dijeljenja, svatko će od toga imati koristi. Ideje se razmjenjuju. Inovacije i kreativnost rastu. A inspiracija se širi. Na dječjem onkološkom odjelu velike bolnice medicinske sestre odlučile su proslaviti svaki put kad jedno dijete završi s liječenjem i u povodu toga organizirati veliku zabavu s balonima, glazbom i klaunovima. Radost je ušla na taj odjel, a i ostali pacijenti osjećali su se bolje, puni nade. Rado su slavili i zaposlenici. Zanimljivo je da su pacijenti i zaposlenici i drugih bolničkih odjela postali znatiželjni. Željeli su doznati što se događa pa bi dolazili vidjeti čemu sva ta zbrka. Ideja o slavlju zbog pobjede nad bolešću uskoro je nadahnula i druge odjele pa se ono proširilo cijelom bolnicom. S vremenom se pokazalo da je stopa oporavka pacijenata znatno porasla, kao i razina zadovoljstva i pacijenata i zaposlenika.

Važno je podijeliti sve ono čime se postižu dobri rezultati u organizaciji, pa čak i izvan nje. Podijelite svoje pobjede i unesite više radosti na radno mjesto.