Piše: Žana Goić Petričević
Zadatak je lidera da zaposlenike vide i čuju kao cjelovite osobe i kad ih tako razvijaju, odnosno potiču njihov razvoj, a to pretpostavlja istodobnu izgradnju njihovih kompetencija i brušenje njihova karaktera, oni se osnažuju. Kad su osnaženi, osjećaju se odgovornima propitkivati što ima smisla, a što nema, i osmišljavati vlastiti doprinos
U prvoj polovici sad već prošle 2020. godine, u okviru jednog in-house projekta razvoja liderstva proveli smo zanimljivo istraživanje o tome što lidere najviše impresionira kod njihovih lidera te što smatraju da ih je kao takvo najviše oblikovalo na vlastitom putu do pozicije vodstva. Jedan se odgovor učestalo ponavljao: 'Osjećaj osnaženosti (engl. empowerment) koji sam osjećao/la radeći sa svojim liderom. Osjećaj da me se čulo, razumjelo, poticalo na mojem karijernom putu i razvijalo kao osobu.'
Kada smo ih odmah nakon toga priupitali što je njima taj osjećaj osnaženosti pružio odnosno omogućio, uz neznatne razlike u odgovorima poručili su nam: 'Osjećao/la sam da uistinu volim to što radim i gdje radim, da mogu biti uspješan/na i da sam uvijek spreman/na učiniti korak više.'
Ono o čemu su oni govorili mi smo čuli kao učinak empowermenta kod zaposlenika unutar kompanije te smo ga u tom trenutku opisali kao: lojalnost, zadovoljstvo, samopouzdanje, inicijativu i spremnost za preuzimanje odgovornosti. Gledajući te karakteristike, u okviru tog istraživanja, složili smo se da su osnaženi zaposlenici angažirani zaposlenici. Razmišljajući tako i o mnogim ostalim pričama koje slušam u svojoj praksi coachinga, vjerujem da bismo se mogli složiti i da svi priželjkujemo kulturu koja upravo to i omogućava.
Kakva je to kultura
Razgovori s liderima u okviru našeg projekta samo su nam potvrdili važnost osjećaja osnaženosti, njegove učinke i povezanost s istinskim angažmanom kod svih zaposlenika bez obzira na njihovu poziciju unutar organizacije. No, postoje daleko radikalniji primjeri kultura koje kontinuirano potiču istinski empowerment svojih zaposlenika na način da djeluju poput svojevrsnog inkubatora individualnog i kolektivnog razvoja zaposlenika na svim razinama. Robert Kegan i Lisa Laskow Lahey u svojoj knjizi pod nazivom 'An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization' govore upravo o takvim organizacijama. Na početku autori nam otkrivaju pomalo grubu stvarnost: u većini organizacija gotovo svi zaposlenici bave se dodatnim neplaćenim poslom – prikrivaju vlastite nedostatke pokušavajući izgledati najbolje u isključivoj namjeri da uspješno upravljaju dojmovima drugih o sebi.
Sustavi o kojima Kegan i Laskow Lahey pričaju funkcioniraju drugačije. U kratkim crtama, umjesto prikrivanja nedostataka, oni su organizirani na način da podržavaju svoje zaposlenike u prevladavanju vlastitih ograničenja i to smatraju dijelom njihova doprinosa profitabilnom poslovanju. Razvoj ljudi je dio svakoga njihova poslovnog procesa. U takvom sustavu svi, bez obzira na svoju formalnu funkciju, imaju ulogu angažiranih sudionika u izgradnji vlastitih kompetencija i brušenju vlastita karaktera. Promatrača nema.
Radikalne kulture razvoja očekuju od svojih zaposlenika da ne slijede slijepo postavljena pravila, već da ih umjesto toga propitkuju. Štoviše, da budu dovoljno osnaženi i angažirani da im se usude suprotstaviti u svrhu promjene nečega što eventualno nema trenutačni i ne stvara dodatni smisao. Možemo slobodno reći da su takve organizacije uvjerene da će doista napredovati u smislu poslovnog potencijala i ostvarenja rezultata tek onda kada djeluju duboko u skladu s onim što predstavlja najjači motiv angažiranosti (engl. engagement) i poticaj osnaženosti njihovih zaposlenika – njihov osobni razvoj.
O kakvu razvoju govorimo
Često puta u korporativnom okružju ograničavamo razvoj zaposlenika na edukaciju za usvajanje potrebnih vještina. Ta se edukacija najčešće događa jednokratno povrh njihovih radnih obveza, a ne kao dio njih. Ako svaki razvoj zaposlenika smještamo – figurativno govoreći – izvan njihova poslovnog okružja, na sigurnoj distanci od njihova stvarnog posla, dopuštajući mogućnost da njihova poslovna uloga bude razdvojena od osobnog rasta i razvoja, ono što se najčešće u praksi dogodi jest da učenje postaje još jedna stavka na ionako pretrpanim to-do listama, za koju postoji premalo vremena i posljedično još manje interesa.
Riječ je uvelike o adaptivnom razvoju zaposlenika. Što u kratkim crtama takav razvoj podrazumijeva? Ronald Heifetz, autor brojnih knjiga na temu liderstva i direktor centra za liderstvo pri Sveučilištu Harvard, govori o učenju putem adaptivnih izazova, onih koji od nas zahtijevaju promjene stajališta, uvjerenja, naučenih obrazaca ponašanja i razmišljanja, pa sve do duboko ukorijenjenih vrijednosti koje oblikuju naša djelovanja. Ako vam se učinilo da bi to mogli biti bolni i rizični izazovi, dobro vam se učinilo. Ako ste pomislili da bi kao takvi mogli donijeti stvarnu promjenu u nečijem djelovanju, osnaženju i angažmanu, dobro ste pomislili.
Naime, naša ljudska potreba da za sve pronađemo konkretan odgovor i dobro provjeren način rješavanja, često nam skreće i limitira pozornost na drugačiju vrstu razvoja – onu koja podrazumijeva svladavanje tzv. tehnički izazova. Za razliku od adaptivnog, tehnički izazovi su rješivi postojećom ekspertizom, npr. učenjem nekih novih konkretnih vještina. Adaptivni su kompleksni koliko je kompleksno jedno ljudsko biće i podrazumijevaju dublje istraživanje samog sebe do razine onoga što nas uistinu smisleno pokreće, osnažuje i čini autentično angažiranima.
Radikalno ili potrebno?
Možda će se nekima ovaj cjelokupni pristup učiniti previše radikalnim i kompleksnim. On zapravo jeste i jedno i drugo, no bez obzira na naše stajalište o takvom pristupu ne možemo zanemariti činjenicu da su zaposlenici organizacija o kojima u svojoj knjizi pričaju Kegan i Laskow Lahey iznimno osnaženi u kulturi kolektivnog rasta i razvoja te posljedično autentično angažirani kroz neprocjenjiv osjećaj smisla koji pronalaze u takvom radnom okružju.
U okviru vlastite prakse coachinga, u radu s timovima i pojedincima prečesto slušam o temama empowermenta i engagementa. Kako osnažiti zaposlenike i kako ih učiniti iskreno angažiranima.
U tom trenutku moje razmišljanje uvijek krene u smjeru pitanja može li netko nekoga i treba li uopće učiniti osnaženim i angažiranim ili je riječ o stvaranju konteksta koji predstavlja poticaj da se svi tako osjećaju. Inspirirana takvim razmišljanjem, evo priče koju najčešće s njima dijelim: Ljudi su tragači za smislom. Ono što rade za njih mora imati smisao kako bi bili u potpunosti angažirani. Kad osjete smisao, osjete i vlastitu svrhu u onome što rade. Zadatak lidera u tome je da ih u njihovim poslovnim ulogama vide i čuju kao cjelovite osobe i kada ih kao takve kontinuirano razvijaju odnosno potiču njihov razvoj (a to pretpostavlja istodobnu izgradnju njihovih kompetencija i brušenje njihova karaktera), oni postaju osnaženi. Kada su osnaženi, osjećaju se odgovorni propitkivati što ima, što nema smisla i samopouzdano kreirati vlastiti doprinos. To je trenutak kada vidimo njihov iskren i autentičan angažman.
Bez obzira na to na kojoj smo razini u organizaciji, ako nismo osnaženi i time autentično angažirani, odlučujemo se za komercijalizaciju vlastitog doprinosa. Doprinos postaje transakcija: koliko dobijem, toliko dam. A vrijednost onoga što dobivam s vremenom mi postaje vrlo relativan pojam promjenjiva karaktera ovisno o nizu drugih elemenata koji dolaze u prvi plan kada taj prostor ne zauzima osjećaj smisla i svrhe.
Gledajući dugoročno, je li onda ovaj cijeli pristup previše radikalan ili previše potreban?
Što je zadatak lidera
Priča o stvaranju radikalnih kultura učenja i razvoja može djelovati preplavljujuće. Koji je prvi korak s kojim bismo kao lideri mogli započeti put ka promjeni? Peter Block, američki autor i konzultant u području razvoja organizacija, na njega izvrsno odgovara. Naime, na pitanje kako promijeniti svijet on nas u jednom svojem motivirajućem citatu upućuje da počnemo mijenjati jednu po jednu sobu, a na pitanje od koje sobe krenuti, jasno kaže od one u kojoj se nalazite!
U kontekstu ove svoje priče možemo reći da bi lideri najbolje započeli avanturu stvaranja kulture razvoja na način da odlučno započnu vlastiti rast i razvoj. Kakav? Najbolje onaj najizazovniji – adaptivni. Kako kaže citat iz prethodno spomenute knjige koji ne može ostati nezamijećen, a koji u radikalnom stilu promiče važnost vlastita rasta i razvoja: uživajte u gozbi svojih nesavršenosti ili nastavite gladovati u vlastitom egu.
Radikalne kulture razvoja su okružja koja ne dopuštaju gladovanje u vlastitom egu. Suprotno tome, ona nas traže da se nosimo s vlastitim nesavršenostima u okviru adaptivnog razvoja tako da ih, umjesto prikrivanja dodatnim neplaćenim poslom, transparentno brusimo kako bi nas učinile osnaženima u vlastitom karakteru i doprinosu zajedničkom rezultatu.
Coaching razina svijesti
Edukacija o coachingu u svojem punom potencijalu predstavlja adaptivni razvoj mnogo više od tehničkog razvoja stjecanja vještina. Adaptivni razvoj je onaj koji mijenja mentalni sklop i stvara drugačiji pogled na sebe, druge i svijet – upravo ono što polaznici svake kvalitetne edukacije o coachingu naglašavaju kao njezin najvažniji ishod. Prihvaćajući izazov takvog razvoja lideri bi mogli u najmanju ruku stvoriti drugačija vlastita uvjerenja potrebna za početak uspješne izgradnje radikalne kulture razvoja kao rasadnika osnaženih i angažiranih zaposlenika.
Coaching mindset ili, kako ja nazivam taj pogled na sebe, druge i svijet – coaching razina svijesti – jest način razmišljanja lidera koji u svojoj svijesti funkcioniraju kao coachevi. Bez obzira na to što se coachingom nikada profesionalno neće baviti, razvoj takva mentalnog sklopa kao dodatnog mišića potreban im je za sveukupan bolji rezultat, odnosno sveukupan osnaženi liderski doprinos. Pravi lideri na svoj rad s coaching-razine svijesti gledaju kao na istinski doprinos sebi i drugima, kategoriju više od samog rezultata. A upravo edukacijom o coachingu imaju priliku postati osnaženi i autentično angažirani te kao takvi radikalna inspiracija ostalima.