Pišu: Dijana Vetturelli i Viktor Vetturelli osnivači tech startupa gohubs
Kad god se nađemo s ljudima iz poslovnog svijeta na neformalnim druženjima, kad-tad pojavi se tema o ‘teškim klijentima‘. Rasvijetlimo riječ ‘teško‘. Označava li ‘teško‘ nastojanje da se postignu bolji rezultati, zajednički rješavaju problemi ili je riječ o zamućenom odnosu među akterima koji se manifestira kao npr. nerazumijevanje sa strane klijenta ili površan rad dobavljača. I jedno i drugo simptomi su različitog shvaćanja očekivanja. Klijent ima svoja očekivanja, isto kao i što dobavljač ima svoja.
‘Što ona opet želi? Ništa ne razumije! Opet se ponaša kolerično. Smatraju li to oni da sam njihovo vlasništvo? Pa nisam njezin emocionalni otirač! Jesam li uistinu nešto pogriješio/la? Ta pitanja i izjave poznati su svima koji rade s ljudima i klijentima. Ovisno o perspektivi, je li riječ o klijentu ili dobavljaču, modus operandi uvijek je isti, nikad dovoljno vremena, cijena je ipak malo previsoka, druga strana nema potrebnog razumijevanja i naravno sama je kriva ako definirani ciljevi nisu postignuti.
Potreban je dublji uvid
Što je svim pitanjima, izjavama i mislima zajedničko? Učvršćuju tezu o ‘teškom klijentu‘ imajući pred sobom sliku jedne osobe i konflikta koji se rađa iz osobnog razgovora i prikrivene želje da se osobno naučimo bolje snalaziti. Stoga, ako očekujete članak koji će vam u pet koraka pružiti savjet za lakše ophođenje s klijentima, možda je bolje da ga prestanete čitati.
Naša je teza da je riječ o rješavanju simptoma i da je potrebno dublje zaroniti u materiju, jer prije navedene tvrdnje koje vidimo, čujemo i doživljavamo proizlaze iz jednog sustava, tj. međuovisnosti između klijenta i dobavljača, a i klijent i dobavljač sastavni su dio drugih sustava, što se rijetko osvještava.
Prvi primjer
Pogledajmo dva primjera iz prakse. Međunarodna tvrtka želi na jednom tržištu predstaviti novu aplikaciju za prodaju te treba povećati broj njezinih preuzimanja putem kampanja na društvenim mrežama. Ali aplikacija nije prilagođena tom tržištu, ni jeziku ni ponudi proizvoda, jer proizvodi koje promovira u toj državi nisu dostupni. Komunikacijska savjetnica iz ugovorne agencije upozorava da bi uspješnost kampanje mogla narušiti zadovoljstvo korisnika tvrtkom. Voditelj tvrtkina marketinga iznerviran raspravom ignorira upozorenje jer su njegovi osobni ciljevi koje mu je kompanija zadala povezani s količinom preuzimanja.
Ako na to gledate objektivno, savjetnici ne bi trebalo biti važno što će se sljedeće dogoditi sve dok je kampanja uspješna. Ali čemu to dugoročno vodi? Korisnici postaju nezadovoljni. Broj kritičnih upita negativno se odražava na tvrtku, savjetnica smatra da voditelj nema pojma, ali zanemaruje činjenicu da voditelj samo radi ono što je potrebno za ispunjenje osobnih ciljeva o kojima mu ovisi plaća. Put ka ‘zajedničkom stvaranju vrijednosti‘ onemogućen je, frustracija se povećava na obje strane, a povjerenje se smanjuje. Odnos postaje nategnut i otežan.
Drugi primjer
Ili drugi primjer. Kozmetička kompanija pokreće kampanju promocije novog proizvoda. Voditelj prodaje obilazi frizerske salone, dijeli promotivni materijal i potiče osoblje u salonima na aktivnu promociju kod svojih klijenata. Vlasnica frizerskog salona učini traženo jer je i sama oduševljena novim proizvodom i naruči ga.
Bez najave ili prethodne obavijesti, roba joj ne stigne te je primorana ispričati se svojim klijentima. Vidno uzrujana zove voditelja prodaje, koji se umjesto objašnjenja ili isprike, iznerviran sličnim razgovorima s drugim frizerskim salonima, otrese na vlasnicu. Odnos voditelja i vlasnice, koji će zbog prirode posla i potpisanih ugovora i dalje postojati, postaje nategnut i otežan.
Gdje se krije problem
U oba slučaja može se pretpostaviti da je razlog suradnje bila želja za zajedničkim stvaranjem vrijednosti, ali vidimo da ta želja i namjera nisu dovoljni. Američki inženjer i ekonomist te utemeljitelj japanske industrijske sile William Edwards Deming u svojim je istraživanjima ustanovio da na organizacijskoj razini svega šest posto pogrešaka nastaje zbog čovjeka, a 94 posto posljedica je neprikladnih organizacijskih sustava.
Njegovo je uvjerenje da kompanije imaju prave ljude, ali da su vođeni krivim praksama, procesima i sustavima. Gledajući iz te perspektive, razlog sukoba u oba navedena primjera posljedica je pogreške sustava. To znači da nema potrebe tražiti krivnju kod uključenih pojedinaca, psihologizirati ih i propitivati njihov način razmišljanja, već da je potrebno dublje sagledati procese koji dovode do toga da se ljudi ponašaju onako kako se ponašaju.
Ako se ljude automatski okrivljuje, onda to ima ozbiljne posljedice koje ne pridonose uspjehu organizacije. Prvo, olakšavamo sami sebi, jer smo našli krivca, i drugo, više nema potrebe propitivati sustav i baviti se teškim pitanjima, kao što su: Činimo li uopće pravu stvar? Jesu li naši procesi dizajnirani za opstanak na današnjem tržištu? Osvijestimo li navedeno i posvetimo li se razumijevanju da se krećemo u kompleksnoj domeni međuljudskih odnosa i tržišta, otvara se prostor za drugačije perspektive održavanja i građenja odnosa.
Pametni uče
Pametne tvrtke uče iz tih simptoma i prilagođavaju svoje prakse, procese i strukture, ali ima i onih koje ustraju u postojećim praksama nudeći svojim klijentima ili dobavljačima ‘objašnjenja‘ zašto je to tako, bez opcije za promjenom ili boljom budućnošću, a svoje zaposlenike uvjeravaju da s promjenom mindseta i ponašanja mogu izbjeći konflikte te ih ostavljaju u vrlo neugodnom položaju koji je magnet za sukobe.
Da bismo razumjeli dvije paradigme koje se kriju u zadnjoj rečenici, potrebno je rasvijetliti pojam komunikacije i ideje o konfliktima kao stanju koje je negativno.
Paradigma 1: Ultimativna istina
Svakodnevno komuniciramo i smatramo da smo u komunikaciji vješti – samo nas ona druga strana ne razumije. Činjenica je da se prema komunikaciji ponašamo vrlo nemarno. Prečesto se, bilo svjesno bilo podsvjesno, vodimo zastarjelim komunikacijskim modelom koji pretpostavlja pošiljatelja i primatelja informacije smatrajući da su informacije poput poštanskog paketa koji se šalje od jedne glave do druge, gdje se ljude uspoređuje s odašiljačima i prijemnicima koji ili funkcioniraju ili imaju smetnju i koji šire ideju da postoji jedna istina.
Navedene pretpostavke odlično prikazuju komunikacijski model koji počiva na linearnom i mehaničkom razmišljanju koje je u zapadnoj kulturi u mnogim područjima prisutno, pa se tako gleda na ljude, međuljudske odnose ili prirodu organizacija. Međutim, informacija nije ‘stvar‘, već rezultat zajedničkog procesa stvaranja konstrukcije naše realnosti (kokreacija). Taj proces sadržava tri operativne aktivnosti: opažanje/priopćavanje/razumijevanje, koje se događaju istodobno, a ne (kao što se pretpostavlja) linearno jedna za drugom. Svi uključeni u proces kružno su povezani i ne postoji primatelj i pošiljatelj informacije.
Pojmovi kao što su ‘istina‘, ‘stvarnost‘ ili ‘objektivnost‘ nisu relevantni već misao proizašla iz stvaranja konstrukcije naše realnosti, jer je proces komunikacije određen mentalnim mapama i sustavima u kojima reagiramo. Oni upravljaju našim ponašanjem, a ponašanje svake uključene osobe ima utjecaj na druge uključene osobe. Stoga, ne postoji ‘ispravno‘ ili ‘pogrešno‘ razumijevanje – svatko razumije što razumije.
Paradigma 2: Izbjegni konflikt!
Što povezujete s pojmom konflikta? Spor, nesporazum, neslaganje, poremećene odnose, glasne svađe, ignoriranje ili maltretiranje. Ako pitate ljude, ispada da se konflikti više izbjegavaju nego što se traže. Šteta, jer nije svaki konflikt opasan za odnos i destruktivan. Konflikti imaju potencijal za pojašnjenje, raščišćavanje, pronalaženje ideja i razvoj.
Pa ipak, kada govorimo o ‘teškim klijentima‘, nude se taktike i rješenja u obliku pet koraka za hlađenje uzavrelih emocija ‘druge strane‘ i šalju poruku da bi najbolje bilo spriječiti nastanak konflikta, riješiti ga ili pretvoriti u korist. Egoizam, zavist, osobnost, tvrdoglavost ili druge ljudske karakteristike česta su objašnjenja. U mnogim slučajevima pobjeda je jedino što je važno u konfliktu. Nesporazum da je to ‘nešto međuljudsko‘ oduzima nam mogućnost razjašnjenja jer se rješenja traže na pogrešnoj razini.
Konflikt nije kraj
Problem nastaje kada se konflikti koji jasno proizlaze iz strukture pogrešno shvaćaju kao razmirice u odnosima i onemogućuju ‘obnovu i razvoj‘. Kada se sadašnje ponašanje objašnjava s prošlosti, riječ je o vremenskom konfliktu te se prošlost često priziva da se razjasni pitanje krivnje. To je rijetko svrhovito, ali ovisno o razini eskalacije konflikta, jedan ili više sudionika to može smatrati važnim. Ako nastavimo slijediti misao da konflikt treba odluku, onda da, ovdje i sada. A odluka ima utjecaj na budućnost.
Konflikti imaju snage remećenja društvenog poretka i ukazuju na potrebu odlučivanja. Odluka se bira između ‘očuvanja starog‘ te ‘obnove i promjene‘. Upravo je to dinamika s kojom se suočava svaki socijalni sustav. Ta je napetost nužna, pa bismo trebali vježbati nositi se s njom na odgovarajući način. To je ujedno jedini način za postizanje napretka kod suradnje i zajedničkog ‘stvaranja dodane vrijednosti‘, što je inicijalni razlog iz kojeg su voditelj marketinga i komunikacijska savjetnica te vlasnica frizerskog salona i voditelj prodaje započeli suradnju.
U njihovom slučaju oslobađanje napetosti može se činiti dobrim rješenjem za slučaj da ‘žele postići konsenzus o prije navedenim pitanjima‘, ali tako postignuti dogovor s klijentom više je nego krhak te je pitanje trenutka kada će ponovno eskalirati. Zato je korisno regulirati konflikt, prema potrebi ga užariti ili ohladiti. On je ondje gdje postoji komunikacija i suradnja uvijek prisutan, i zlata vrijedan. Nije uvijek potrebno pokušavati pomiriti razlike. Razlike nas vode ka razvoju. Ili kao što je Johann Wolfgang von Goethe rekao: ‘Isto nas ostavlja same, ali kontradikcija je ono što nas čini produktivnima‘.
A kako se ophoditi s konfliktima, neuspjehom i povratnim informacijama, možete otkriti u posebno dizajniranom programu Stephanie Borgert pod nazivom ‘Culture Triple‘, koji je od proljeća dostupan na platformi qohubs i hrvatskom tržištu.