Piše: Tomislav Vuić, konzultant
Radni i razvojni uvjeti, sigurnost radnog mjesta, smisao i doprinos kompanije općem boljitku… zaposlenicima su bitni, ali ipak se radi ponajprije za financijsku naknadu koju dobivamo za svoje rezultate, vrijeme, znanje. Točno je i da nije sve u novcu, pogotovo kada ga već dobivaš. Postoje razni načini nefinancijskog nagrađivanja koji su vrlo važni, ali ipak ćemo početi od osnova – financijskog nagrađivanja i to bonusa.
Činjenica je da još postoje kompanije koje uopće nemaju varijabilne primitke. Objašnjenja uvijek ima – da je teško mjeriti rezultate rada, nejednaka primanja potiču loše odnose i stvaraju zlu krv, bonusi se dijele nezasluženo… To je loše za kompaniju, nepravedno i nestimulativno prema svima koji mnogo rade i mnogo pridonose. Svaka kompanija mora znati svoje prioritete i bonusi se uglavnom vežu uz ono što je najvažnije ostvariti, ključne pokazatelje uspješnosti – KPI (engl. key perfomance indikator). Oni mogu varirati od godine do godine: katkad je riječ o većem tržišnom rastu, katkadprofitabilnost, uštedi ili dovršenju važnog projekta. Paralelno moraju slijediti dugoročnu strategiju kompanije.
Kako mjeriti ciljeve
Temeljno je pravilo da osoba odgovara za ono što sama radi. Ipak, to pravilo ne treba uvijek u cijelosti provoditi. Zajednički KPI-jevi zajednički su ciljevi i njima se povezuju pojedini organizacijski dijelovi i zaposlenici. Obično se od uprave kaskadno spuštaju od gore prema dolje, čime se osigurava da će se i ostvariti. Razumljivo je da trebaju biti SMART (engl. specific, measurable, achievable, relevant i time based). Lakše je kod radnih mjesta na kojima se rad može kvantificirati komadima, obujmom, ali za svako se može i treba naći dovoljno dobar način postavljanja i mjerenja ciljeva. Što je mogućnost utjecaja na ukupni rezultat manja, veći je udio ciljeva direktno vezanih uz pojedino radno mjesto. U djelatnostima u kojima pojedinac ključno pridonosi nalaženjem stranke i odrađivanjem posla, pogotovo u manjim kompanijama, veliki će dio biti vezan uz njegovu direktnu kontribuciju.
Jedna je od čestih pogrešaka da se odredi previše KPI-jeva. Teško da može biti desetak stvari koje su sve ključne. To je poruka da je sve važno, ali ne posebno ili da se ne mogu ili znaju odrediti prioriteti. Problem je u broju KPI-jeva što se trebaju odrediti glavni ciljevi za kompaniju, pojedine organizacijske dijelove, sve do pojedinoga radnog mjesta. Dobro je imati i osobne, razvojne ciljeve za svakog pojedinca (bolja komunikacija s kolegama, nova vještina, usavršavanje stranog jezika...)
Na vrhu su kompanijski ciljevi. Što je viša pozicija osobe, treba biti veći udjel kompanijskih ciljeva u formiranju bonusa. Prema mome iskustvu, u Hrvatskoj je za članove uprave dobar omjer trideset posto iznosa bonusa za zajedničke ciljeve kompanije, pedeset posto za ciljeve organizacijskih dijelova za koji su zaduženi i dvadeset posto za osobne ciljeve. Za niže pozicije može biti dovoljno deset posto direktnih kompanijskih ciljeva, osim toga kompanijski se ionako ugrađuju u specifične ciljeve vezane uz pojedini organizacijski dio. Iznosi moraju biti dovoljno visoki da bi bili relevantni zaposleniku, da bi ga motivirali. Male bonuse pogotovo ne treba cjepkati na mnogo kriterija ili prečeste isplate.
Gdje je financijski prag
Ako nema novca, nema ni bonusa. To bi svima trebalo biti jasno. Pitanje je i gdje se postavlja prag koji kompanija mora ostvariti da bi se bonusi isplaćivali. Jesu li planirani tako da isplate počinju na osamdeset posto ostvarenoga financijskog plana kompanije, u manjem ili većem postotku? Može biti i raznih drugih pragova. Dobro je planirati minimalni iznos bonusa za najuži krug onih koji su posebno dobro i mnogo odradili iako ukupna izvedba kompanije nije bila zadovoljavajuća, a prag nije prijeđen. S jedne su strane to zaslužili, a s druge oni su zadnji koje bi trebalo izgubiti.
Jedan je od većih problema, kojem bi se mogao posvetiti članak, ako ne i knjiga, silosizacija. Pojedini se organizacijski dijelovi zatvaraju, slabo komuniciraju i surađuju s drugima, odnosi često nisu dobri ili ih je baš briga jedne za druge. Važan je zadatak uprave ili direktora da se takvi obrasci što manje događaju, nisu dobri ni za posao ni za radnu atmosferu. Određivanjem zajedničkih ciljeva može se pokušati bolje ih povezati i poboljšati suradnju.
Trud ili samo rezultati
Tijekom vremena mijenjao sam stajalište o tome treba li nagrađivati trud ili samo rezultate. Jedno vrijeme jako se zagovaralo nagrađivanje truda i zalaganja. Volio sam biti protiv, a i činilo mi se da je obično riječ o slabije mjerljivim kriterijima kojima šefovi mogu nagrađivati podobne i ulizice. Čak i kada je bilo mjerljivo, kao davanje bonusa na temelju broja prodajnih razgovora ili posjeta klijentima iako nije bilo prodaje, financijsko nagrađivanje nisam prihvaćao. Ostvarivali smo odlične rezultate, čime sam se koristio za izbjegavanje grupnih politika. Jednom sam prilikom u centrali rekao da bi trebalo odbijati od plaće onima koji troše resurse, automobile, struju ili reprezentaciju i ne ostvaruju ciljeve, a ne ih nagrađivati.
Dosta sam dugo tu poziciju i držao unatoč centrali i HR-u. Mislim da sam pogriješio i da treba nagrađivati i zalaganje iako za to nemam podlogu u brojevima. Rezultati su bili izvrsni, bolji od konkurencije i planova. Velikim fokusom na ostvarenje ciljeva od nekih sam zaposlenika dobivao maksimum, katkad i više, a neke je preveliki pritisak blokirao. Umijeće je pogoditi mjeru.
Izazovi ESG regulacije
Život je do sada bio relativno jednostavan: dioničari se brinu za svoj interes, uprava za kompaniju i s pomoću nje za dioničare i sebe. Dobre kompanije i dioničari brinu se za svoje zaposlenike i društvo. Novi ESG kriteriji i regulacija obvezuju upravu da vodi računa o interesima svih dionika (svi oni na koje kompanija ima utjecaj) i zahtijevaju da ih ugrade kao kriteriji za nagrađivanje uprave i o tome izvještavaju. Tako će se dodatno usložniti sustav nagrađivanja, ali i dobiti na transparentnosti i usporedivosti. Bit će interesantno vidjeti koliko će se i kako klimatski ili društveni ciljevi spuštati na zaposlenike, kako će se dokazivati da uprava jest ili nije podlegnula kratkoročnim interesima dioničara ili da strategiju nije dovoljno prilagodila dugoročnom usklađenju s npr. okolišnim ciljevima. Dionici su i radnici, tako da obveznicima izvješćivanja ESRS S1 propisuje obvezno izvješćivanje i o dijelovima koji se dotiču politike nagrađivanja kao što su adekvatne plaće u odnosu na primjenjivu konkurenciju, balans života i rada, jednakost, edukacija i trening, kolektivno pregovaranje itd. Standardi ESRS S2 – radnici u dobavljačkom lancu – propisuju obvezu izvještavanja i praćenja tih podataka kod poslovnih partnera, što će biti poseban izazov.
Koliko transparentno
Ako želimo poticati dugoročne rezultate, tomu trebaju biti prilagođeni ciljevi čije se ispunjenje nagrađuje, ali i način isplate. Mogući su načini isplate u ratama tijekom godina, isplate u dionicama ili opcijama s rokom u kojem se mogu prodati ili realizirati.
Koliko treba biti transparentan s pojedinačnim primanjima i bonusima? Naravno da svatko mora unaprijed znati kriterije prema kojima se oni određuju. Dobro je kada društva imaju obvezu izvještavanja o primicima članova uprave. Što se tiče primanja drugih zaposlenika, istina je da je tema osjetljiva i da javna objava može biti podloga za nezadovoljstvo, ali mislim da treba biti maksimalno otvoren. Ako se ne može objasniti zašto su nečija primanja veća ili manja, velika je vjerojatnost da tu nešto ne valja. Transparentnost tjera one koji odlučuju da odluka bude dobra, upućuje manje plaćene kako da poboljšaju primanja i stvara obvezu visokoplaćenima da isporučuju i ostvaruju rezultate.
Osim novca
Novac ne rješava sve. Ako su visoka primanja jedino što privlači zaposlenike, nećete dobiti najbolje i pitanje je koliko ćete ih dugo imati. Ima mnogo boljih, kvalitetnijih i korisnijih načina s kojima možete naći, zadržati zaposlenika i dobiti maksimum od njega. Ne motiviraju sve ljude iste stvari. Koliko možete prepoznati i ispuniti ono što je pojedinom zaposleniku važno, toliko ćete biti uspješni u motivaciji. Nekom je to slobodan dan za koji se ne mora pripremati kako će ga tražiti, nekomu mogućnost učenja, nekomu pivo poslije posla sa šefom, nekomu bolji mobitel, većini pohvala. Ako postoji takva korporativna kultura, personalizirani se pristup može donekle provoditi i u većim tvrtkama. I veće ovlasti mogu se doživljavati kao nagrada, iako su ustvari više korist kompaniji i podizanje efikasnosti. Npr. kada direktori s boljim kreditnim portfeljom imaju veće ovlasti za samostalno odobravanje kredita.
Dobri radni uvjeti ne znače svima isto. Ako ćemo generalizirati, najmlađim generacijama bitan je doprinos kompanije općem dobru, boljem, zdravijem svijetu, klimi, ravnopravnosti svih vrsta. One to većinom misle vrlo ozbiljno i prepoznaju ako se hvalite nečim što nije istina. Vode računa o životnoj ravnoteži i nisu spremne raditi dokasno i vikendima. Pročitao sam ovih dana objavu na LinkedInu: ‘Da ste radili dokasno, za dvadeset će se godina sjećati samo vaša djeca.‘
Lojalnost kompanijama sve je kraća, dijelom su to i zaslužile. Osjećaj sigurnosti i stvarne brige prepoznat će mnogi. Ako ste laki na otpuštanju, ne možete očekivati vjernost. Isto je i ako zahvaljujete zaposlenicima prilikom obljetnica i dodjela nagrada, ali to ne pratite stvarnim nagrađivanjem, a čudite se što ne ostaju prekovremeno. Kultura dopuštanja pogrešaka može biti bitna zaposlenicima, za rezultate kompanije sigurno je dobra. Na temelju jakog brenda, dobrog za CV, možete privući talente i manjom plaćom. Na dulji rok samo ako je malo manja.
Optimalna plaća
Plaće, sistematizacija radnih mjesta i platni razredi posebna su tema. Optimalnu visinu najbolje opisuje stari turcizam – aman taman. Zaposlenici prije svega ne bi smjeli biti potplaćeni, ali ni prebrza prevelika plaća također nije dobra. Šalje poruku koja se može lako pogrešno shvatiti, a i mnogo je lakše povećati primanja nego ih smanjiti. Pogriješio sam više puta dajući previše unaprijed, ali sigurno ima i onih koji smatraju da nisu bili plaćeni dovoljno. Treba znati i kako nagrađuje konkurencija i odlučiti kako se želi i može pozicionirati u odnosu na nju. Potrudite se napraviti dobar sustav nagrađivanja, koji je fer, što god ta riječ značila. Isplatit će se. I ne zaboravite: odnositi se s poštovanjem prema zaposlenicima kao i pohvaliti ih ne stoji novca, dobro je za vas i druge i donosi odlične rezultate.