Piše: Dijana Vetturelli, osnivačica startupa qohubs
Spajanja i preuzimanja smatraju se korisnima za tvrtke jer mogu povećati rast, vrijednost, pristup tržištu i globalnu prisutnost. Međutim, mnoga spajanja nisu uspješno donijela te prednosti, što je rezultiralo gubitkom vrijednosti za dioničare. Jedan od čestih razloga neuspjeha kulturne su razlike. Integracija kulture može biti izazovna ako tvrtke koje se spajaju ne poštuju različitost kulture drugih ili ne provedu odgovarajuće mjere za njihovo prihvaćanje.
Neželjeni ishod imalo je, primjerice, spajanje Daimlera i Chryslera. Suradnja je trajala od 1998. do 2007., a za to vrijeme nikada nisu ostvarene sinergije koje su se time trebale postići i koje bi opravdavale taj projekt. Michael D. Watkins, autor i profesor na poslovnoj školi IMD, u jednom svom članku osvrnuo se upravo na kulturu kao nepremostivu prepreku za uspješnu suradnju: ‘Dvije se organizacije nisu voljele i nisu mogle surađivati toliko da bi kombinacija uspjela. Ozbiljni napori da se integriraju Daimlerove i Chryslerove operacije propali su zbog sukoba i nepovjerenja između kauboja srednje klase iz Detroita i vrhunskih vitezova iz Stuttgarta. Postojale su i nepremostive razlike u kulturama dviju organizacija. Kao što je to prečest slučaj u akvizicijama, sve su sinergije bile na površini.‘
Razina djelovanja
Unatoč spoznajama o velikom utjecaju kulture na uspješnost tvrtke čelnici često zanemaruju njezinu važnost i potrebe svojih zaposlenika. Spajanja i preuzimanja povezana su s promjenama, a svaka promjena utječe i na zaposlenike. Ako im se ne pristupi na odgovarajući način, zaposlenici se mogu osjećati nepodržano, izolirano i nesigurno u budućnost nakon spajanja, što može potkopati očekivanu korist. Da bi se osigurao uspjeh spajanja, potrebno je fokusirati se na rješavanje pitanja organizacijske kulture.
Organizacijske promjene događaju se na dvije razine: razini djelovanja i razini percepcije. Većina organizacija educirana je na razini djelovanja, primjerice za definiranje novih pravila i procesa, digitalizaciju, uvođenje metoda rada te provedbu edukacija i radionica... U tom se kontekstu parametri odlučujući za promjenu kulture fokusiraju na sljedeća pitanja: koliko su načela i stilovi vođenja obiju organizacija kompatibilni; koje se pristupe odlučivanju, komunikaciji i suradnji njeguje; temelje li se odluke na transparentnim metrikama koje se zasnivaju na učinku i objektivnim metrikama ili se temelje na netransparentnim i subjektivnim metrikama; teku li informacije slobodno unutar tvrtke ili ih pomno čuva viši menadžment te koliko je česta fluktuacija zaposlenika.
Bitno je osvijestiti da navedeni čimbenici ne ostanu na površinskoj razini promatranja te da zahtijevaju dubinsko sagledavanje cjelokupnog sustava. Sveobuhvatno promatranje sustava pomaže otkriti potencijalna područja sinergije i područja koja zahtijevaju prilagodbu na razini djelovanja. Time se postiže prvi preduvjet za prilagodbu kulture, no ostaje i druga razina – razina percepcije.
Razina percepcije
U dijelu ‘razine percepcije‘ organizacije su manje vješte – u promjeni načina na koji zaposlenici vide stvari – poput stereotipa, paradigmi i dogmi koje čine našu konstrukciju stvarnosti. Primjerice, tvrtke ulažu velike napore u internu komunikaciju i informiranje zaposlenika o promjenama u nadi da će promjene biti prihvaćene što prije i da će se zaposlenici ponašati u skladu s tim promjenama. Pa ipak, mnoge promjene koje su potaknute nisu učinkovite ili u skladu s očekivanjima. Razlog leži u pogrešnim pretpostavkama.
Percepcija se ne može promijeniti pisanom riječju, internim biltenima, komunikacijskim platformama, vizualima, podcastima ili videoporukama te školovanjima, što su aktivnosti koje se najčešće provode. One omogućuju prijenos informacija, ali informacije bez osobnoga konteksta mrtvo su slovo na papiru. Da bismo omogućili promjenu, potrebno je ući u smislen, sadržajno vođen razgovor s kolegama i kolegicama. Treba izgraditi zajedničko razumijevanje konteksta u kojem djeluju i što provedena promjena znači za njihovu svakodnevnu stvarnost. Dakle, rasprava je esencijalna za pokretanje promjene, odnosno promjenu kulture.
Kako i zašto
Lideri se moraju oslanjati na to da su zaposlenici društvena bića koja trebaju raspravu s drugima kako bi stekli zajedničko razumijevanje, kako bi izbjegli osjećaj nesigurnosti, nečujnosti i usamljenosti. Zaposlenicima je potreban osjećaj što te promjene znače za njih kao pojedince, kao obitelj, kao zaposlenike i kao tim te kako poduzeti relevantne korake. Bez kvalitetnog i sadržajnog razgovora nemaju priliku izgraditi potrebno razumijevanje promjena, preorijentirati se i definirati svoju ulogu u novoosnovanoj organizaciji.
Istodobno je na organizacijskoj razini potrebno postaviti tematske impulse koji pozivaju na raspravu o uobičajenim obrascima ponašanja: Kako radimo? Zašto radimo baš na određeni način? Koje obrasce slijedimo kad radimo zajedno? Jesu li ti obrasci i dalje odgovarajući i u duhu postavljenih ciljeva? O tim temama treba raspraviti, treba ih reflektirati i prema potrebi dogovoriti iznova. Zato tečajevi i seminari iz kataloga ne pomažu, nego je potreban organizacijski diskurs.
Iako se na prvu razgovor i rasprava čine logičnim rješenjima, nevjerojatno su zanemareni – i u procesima spajanja i preuzimanja. Posljednjih desetljeća promiče se razmjena mišljenja, ali ona se ne može poistovjetiti sa smislenom konverzacijom koja se temelji na argumentima i iskustvu. Jednako je s anketama. Provode se da bi se dobio uvid u postojeću kulturu, čak i ako ne govore ništa o potrebama zaposlenika za suradnjom i stvaranjem dodane vrijednosti. Stoga se nameće pitanje koje pretpostavke moraju biti ispunjene da bi korisni razgovori vezani uz posao bili mogući i kako promjenu učiniti brzom i održivom.
Iako se razumije da je rasprava esencijalna, treba uzeti u obzir nekoliko stvari i pretpostavki. Američki autor i organizacijski savjetnik William Bridges u svom je konceptu o promjenama opisao kako ljudi prolaze kroz vrijeme između onoga kada je staro nestalo, ali novo nije posve operativno. Tada se događaju kritična psihološka prestrojavanja i preoblikovanje.
Ovo je vrijeme između stare stvarnosti i osjećaja identiteta i nove. Ljudi stvaraju nove procese i uče koje će biti njihove nove uloge. Riječ je o procesu za koji jednokratni događaji s raspravama nisu dovoljni za postizanje cilja promjene kulture, osobito u zahtjevnom pothvatu kao što je spajanje i preuzimanje. Potrebni su ponavljanje, ritam i iterativne metode za razvoj zajedničkog razumijevanja, kao i prikladnih obrazaca interakcije.
Novi obrasci ponašanja
Drugu pretpostavku za postizanje uspjeha moguće je približiti s pomoću tzv. diskursnog ciklusa njemačke istraživačice kompleksnosti Stephanie Borgert. Opisujući kompleksnost organizacijskih sustava, ona navodi da je za trajne promjene potrebno osvještavati, iritirati, pregovarati i dogovarati nove obrasce ponašanja, norme i standarde. Osvještavanje se svodi na promatranje postojećih obrazaca ponašanja i interakcije, što o njima mislimo, kakva smo iskustva stekli i na kojim mentalnim modelima počivaju ti obrasci ponašanja i interakcije. Uloga je iritacija u grupnom diskursu ponuditi nove mogućnosti i provokativne mentalne koncepte te ih testirati u svjetlu vlastite organizacijske realnosti – na rad, suradnju, probleme i obrasce.
Pregovaranje je bitan element diskursa jer omogućuje da zaposlenici utvrde sličnosti i različitosti u viđenju i kako one utječu na suradnju. Tijekom pregovaranja sudionici diskursa na metarazini osvještavaju da u svakom trenutku i sami utječu na uspostavljanje organizacijske kulture. Kada zaposlenici osvijeste koji obrasci interakcije i uvjerenja prouzroče konkretnu akciju, postaju predmet procjene i dogovaranja novoga, promijenjenog djelovanja. Što će se točno promijeniti? Kako i kada ćemo provjeriti učinak promjene i kako ćemo osigurati odgovornost svakog pojedinca?
Stoga, bez prikladno pripremljenog sadržaja u kontekstu spajanja i preuzimanja rasprava bi se mogla razvodniti, a željeni rezultat ne postići. Nije dovoljno ponuditi formate za razmjenu ako se svede na razmjenu mišljenja koja se ne temelje na argumentima i iskustvima, promatranjima i dogovaranjima.
Pomoć tehnologije
Uz decentralizirane timove raširene diljem države, regije i/ili svijeta glavni su problemi i vrijeme zaposlenika, putni troškovi, oportunitetni troškovi i dostupnost facilitatora. Uvriježeni kaskadni način pokretanja aktivnosti za poticanje promjena vrlo je spor te organizacije s tisućama i desecima tisuća zaposlenika svoj puni potencijal i povrat ulaganja u spajanja i preuzimanja mogu dugo čekati.
I tu se vide važnost i uloga tehnoloških rješenja poput qohubsa, platforme koja zaposlenicima omogućuje da s pomoću tematski vođenoga organizacijskog diskursa postanu sukreatori promjena – brzo i na razini cijele organizacije, u malim grupama, bez facilitatora i trenera.