piše Nikola Nikšić, Konter savjetovanje
Mnogi poduzetnici površno pristupaju izradi SWOT analize, a još više ih se njome praktično ne koristi premda je sjajan alat koji pomaže pri stvaranju jasne slike odnosa između mogućnosti organizacije i okolnosti. Iz toga se onda mogu dobro revidirati postojeće strategije i planovi ili donositi novi. No kako pravilno izraditi SWOT i kako ga pravilno interpretirati?
Na jednom predavanju poslovnim ljudima i studentima završne godine studija menadžmenta interpretirao sam postupak izrade SWOT-a, a ono što su mi rekli studenti potaknulo me je na pisanje ovog članka: 'Uvijek smo se tijekom vježbi i nakon izrade SWOT-a osjećali kao u magli i pitali se što nam ta analiza govori i što na temelju nje napraviti.' Sumnjam da bi i većina poduzetnika, u napadu iskrenosti, drugačije komentirala. Štoviše, mnogi ga izrade jer se to tako radi i treba nekako napraviti, a onda spreme u ladicu i zaborave. Zašto dakle treba raditi SWOT i prije svega kako ga pravilno napraviti i interpretirati da bi bio koristan organizaciji?
Promjene u eksternom okružju kontinuirano donose nove prilike i prijetnje. Za njihovo uspješno iskorištenje ili izbjegavanje i minimalizaciju važno je koliko se brzo i koliko organizacija može promijeniti, prilagoditi ili unaprijediti, koliko je kompetentna, agilna i fleksibilna. A da bi razvijala i pravilno prakticirala te osobine, potrebno je kvalitetno i sustavno provoditi analitičke postupke kojima se analizira šire i uže eksterno i interno okružje te iz toga nastojati dobiti jasnu slika odnosa mogućnosti organizacije i okolnosti iz okružja (SWOT). Iz svega toga se onda mogu dobro revidirati postojeće strategije i planovi ili po potrebi ili vremenskom slijedu donositi nove.
Prethodne analize
Za izradu SWOT-a potrebno je strpljenje, odnosno da prethodno budu cjelovito provedene sve analize. Cjelovito podrazumijeva njihovu konkretnost, relevantnost nalaza potvrđenu ocjenama temeljem dobrih sustava mjera i metrika. Na primjer: u PESTLE analizi mora se vrijednosno izraziti (ocijeniti) intenzitet utjecaja pojedinog faktora i čimbenike koji su obuhvaćeni pojedinim faktorom, u analizi dionika snagu i utjecaj pojedine precizno definirane grupe dionika (ključne kupce ili dobavljače treba izdvojiti od ostalih kupaca i dobavljača), u analizama djelatnosti promatrati stanje po pojedinim tržištima, u analizama konkurentskih čimbenika po tržištima i specifičnim djelatnostima itd.
Neki analitički modeli su već tako formatirani da u sebi sadrže ocjenjivanje kao obvezni sadržaj. Na primjer: Carter 10 kojim se mogu analizirati dobavljači i konkurenti, BCG i neke druge slične matrice portfelja, EFQM analiza izvrsnosti, Peterson 15 i Argenti analize rizika iz više perspektiva. Cjelovito također podrazumijeva da se uz izvedene ocjene nalaze i napomene koje će fino pojasniti zbog čega je određena ocjena dodijeljena, i ujedno indicirati kakvo je aktualno stanje, a kakvo željeno, buduće stanje organizacije (što ukloniti i smanjiti, a što povećati i stvoriti iz perspektive trošenja i ulaganja).
Ako izdržimo uobičajeni pritisak hitnosti i tekućih operativnih aktivnosti, a morali bismo (jer se zna da je 'nemam vremena' jedna od glupljih izreka, pitanje je samo čemu dajemo prioritet u raspoloživom vremenu), i ako smo ipak uspjeli izdvojiti dovoljno vremena, resursa, emocija i intelekta da pravilno provedemo sve potrebne analitičke postupke, mogli bismo reći da smo u pripremi odluka o strategiji i planu njezine provedbe 'skoro sve završili' i da je 'skoro sve jasno'. 'Skoro' asocira na to da je prije tih krucijalnih odluka potrebno svu tu silu informacija, sjajnih komentara i analitičkih nalaza, primjenom induktivnog i deduktivnog te intuitivnog i umreženog načina promišljanja, objediniti u cjelinu kojim se vizualizira pozicija organizacije – u SWOT (strengths – weaknesses – opportunities – threats) matricu.
Neuravnotežena 'četvorka'
U izradi ove analize, u okviru izrade strategija i/ili poslovnih planova, obično sudjeluje veći broj ljudi iz organizacije ili organizacijske jedinice za koju se izrađuju. Uobičajeno samostalno ili timski popisuju snage, slabosti, prilike i prijetnje kojih su svjesni i koje su im poznate. Iz njihovih se uradaka često, nakon što se očiste od 'duplića', kreira završni popis. I na tome ostane. Pogotovo kada se radi zajednički u timovima ili na razini organizacije, uobičajeno je da se na popisima pojavi više stavki snaga i prijetnji u odnosu na slabosti i prilike.
Kada je u pitanju veći broj identificiranih snaga i manji broj slabosti, to se može dogoditi zbog (pretjerano) razvijenih osjećaja zajedništva i solidarnosti, i grupne zaslijepljenosti (kada u organizaciji prevladavaju starosjedioci), ili straha od javnog iskazivanja kritika i negativnih stajališta. A kada je u pitanju odnos manjeg broja prepoznatih prilika i većeg broja prijetnji veći fokus na prijetnje može biti posljedica (svjesne ili nesvjesne) potrebe da se stvori alibi od potencijalnog neuspjeha, na osobnoj razini ili na razini organizacijske cjeline.
Kada je uopćeno i nedorečeno
Prilikom navođenja konstatacija mora se voditi računa da ne ostanu općenite ili nedorečene. Prvi primjer: 'kompetencije naših zaposlenika' identificirane kao snaga nisu relevantna informacija i činjenica. Potrebno je precizno iskazati o kojim je specifičnim kompetencijama koje znače snagu organizacije riječ (liderstvo, prodajne vještine, financijski menadžment, upravljanje rizicima, poznavanje nekih specifičnih IT znanja, organizacija proizvodnje, rad na stroju, analitičnost, timski rad… ili nešto drugo) i tko ih točno posjeduje (Ivica ili Marica, neki radni tim ili organizacijska jedinica).
Drugi primjer: 'zastarjela oprema' identificirana je kao slabost. Potrebno je točno utvrditi o kojoj je opremi riječ i zašto se smatra zastarjelom. Zbog godina korištenja (konstatacija je možda izvedena čistom inercijom, nakon uvida u podatke iz evidencija) ili zbog toga što je na tržištu i kod konkurenata evidentirana tehnološki modernija i efikasnija oprema.
Što treba napraviti
Onima koji moderiraju te analitičke projekte i poslove zadatak je poticati uravnotežen odnos prema sve četiri sastavnice SWOT matrice i nakon toga upravljatidaljnjim postupcima koje je potrebno provesti do dovršenja analize. Sam 'očišćeni' i brojčano uravnoteženi popis po četiri sastavnice SWOT matrice nije dovoljan. Potrebno je da se sudionici očitaju i usuglase o intenzitetu pojedine snage, slabosti, prilike ili prijetnje. To može biti na jednostavan način 'veliki – srednji – mali' ili nekim drugim modelom, s većim brojem opcija. Ako je većina konstatacija označena kao 'velika' potrebno je potaknuti na doradu ocjena, tako da budu bolje uravnotežene, i da se osigura jasnoća pogleda na ono što su ključne snage, izraženije slabosti, veće prilike i prijetnje, a što su manje i iznimno male.
To je važno ne samo za SWOT nego i za većinu analitičkih postupaka. Na primjer, u analizama dionika, konkurentskih čimbenika Carter 10 koriste se težinski udjeli koji se dodjeljuju više ili manje važnim kategorijama i čimbenicima. Time se osigurava da se kasnije pri izradi strategija i planova mogu lakše utvrđivati prioriteti, potrebni resursi, težina i vrijeme realizacije i očekivani efekti. Organizacija nema neograničene resurse, pogotovo ne vrijeme i novac, te je važno da se fokusira na ono što može izvesti, a donijet će najveće kratkoročne probitke i dugoročne ekonomske koristi.
A onda – vaganje
Da ne ostane nejasno koje su mogućnosti organizacije u odnosu na okolnosti iz okružja, imamo još posla da bismo dovršili SWOT. Kada smo došli do distinkcije intenziteta između uravnoteženog broja snaga, slabosti i prijetnji, u analitičkoj završnici obvezni smo dobro 'izvagati' odnos između snaga i slabosti te između prilika i prijetnji. Moramo utvrditi koliko snage nadilaze slabosti ili obrnuto, ili su u ravnoteži (na primjer, 60 – 40, 50 – 50, 45 – 55…) te na isti način kakav je odnos prilika i prijetnji. I onda, s manje ili više skromnosti, ega i taštine, sučeliti mogućnosti organizacije da utječe na okružje, a koliko okružje nameće 'pravila igre' organizaciji (20 – 80, 30 – 70…). Što je organizacija globalnija, veća ili po nečemu drugome moćnija, to njezin utjecaj na okružje (globalno ili određeno tržište) može biti ocijenjen većim, a što je manja, lokalna, po svemu 'obična', to je njezin utjecaj na okružje manji ili nikakav.
Ne treba zaboraviti da iako velika većina poduzeća ne može znatnije utjecati na obilježja okružja, važno je pravodobno uočavati aktualne i buduće promjene u pojedinom području globalnog okružja. Ta obilježja bitno determiniraju njihov uspjeh. Poduzeća svoju viziju, ciljeve i strategije poslovanja trebaju postaviti kao početnu točku kontinuiranoga cikličkog procesa upravljanje promjenama i 'u hodu' usklađivati s općim promjenama u okružju. Smatra se da SWOT analizu u 'modernim' vremenima s obilježjima kaosa, nepredvidivosti i nesigurnosti treba učestalo ažurirati (ponavljati). Česta izjava koja se može čuti kad se postavi zahtjev za radom na izradi novih ili ažuriranju postojećih analiza, uključujući i SWOT – 'to smo već radili', na žalost ili na sreću, ne pije vodu.