HR direktori vodećih tvrtki: Ljudi su srce poslovne strategije

Na devetoj Liderovoj HR konferenciji u zagrebačkom hotelu Zonar održan je panel o strateškom pozicioniranju HR funkcije u kojem su sudjelovali direktori ljudskih potencijala iz pet vodećih kompanija u Hrvatskoj. Panel je moderirala Lara Šubić Šuša, voditeljica HR konzaltinga u Selectio Grupi.

Od podrške do strateškog centra

Blaž Ferenc, direktor za ljudske potencijale, korporativne komunikacije i održivost poslovanja u A1 Sloveniji i A1 Hrvatskoj, odmah je na početku rasprave naglasio transformaciju koju je HR funkcija prošla u posljednjih nekoliko godina.

- Mi smo već godinama unazad prilagodili samu funkciju, dakle nije samo funkcija podrške, već strateška funkcija o kojoj se priča na najvećoj razini menadžmenta. Što se tiče same strategije, neću reći ništa previše novo ako kažem da je sve više fokusa na razvoj kompetencija budućnosti, od AI-ja do svega što dolazi, ali naravno i upravljanja ljudima u svemu tome - objasnio je Ferenc.

Ključno za A1 je da HR funkcija ne samo da priča o novim alatima već ih i aktivno koristi u vlastitim procesima.

- Druga stvar koja je važna da mi sami koristimo sva znanja koja pružamo drugima u svojim procesima, znači da HR funkcija barata podacima, koristimo AI, automatiziramo procese da se bavimo temama koje su nam važne - dodao je.

Zaposlenik u centru ekosistema

Ida Hohnjec, direktorica za ljude i kulturu u Coca-Cola HBC Hrvatska, naglasila je holistički pristup koji njezina kompanija primjenjuje u strateškom planiranju.

{---------- PAGE STOPPER ----------}

- Ključno je da zaposlenik u centru svih naših aktivnosti kratkoročno i dugoročno i tako želimo donijeti vrijednost ne samo pojedincu, već zajednici u kojoj djelujemo. Sad ipak gledamo širu zajednicu naših stakeholdera i na koji način možemo osigurati da ćemo i u budućnosti privlačiti talente u našu organizaciju i da oni koji uđu se razvijaju u smjeru u kojem su to i očekivali - rekla je Hohnjec.

Ovaj pristup pokazuje kako se HR strategija proširuje izvan granica same organizacije i postaje dio šire društvene odgovornosti kompanije.

Različite strategije za različite organizacijske jedinice

Hrvoje Bulić, HR direktor Kauflanda Hrvatska, suočava se s izazovom upravljanja kompanijom koja ima potpuno različite organizacijske jedinice s jedinstvenim potrebama.

- Naša organizacija je interno takva da osim naših poslovnica imamo i jedno veliko centralno skladište u Jastrebarskom koje je jedan svijet za sebe i centralu u Zagrebu gdje nas ima više od 350. Strategije ne mogu biti iste za sve te organizacijske jedinice - objasnio je Bulić.

Poseban izazov predstavlja sezonalnost u poslovnicama koja zahtijeva fleksibilne modele zapošljavanja.

- Izrazito je izražena sezonalnost u poslovnicama, tako da mi kao HR imamo izazov zapošljavanja na ograničeno vrijeme koliko ti vrhunci traju. Tu naravno ima i studentskog i agencijskog zapošljavanja, a ove godine smo pokušali s mini jobs, ali ono što najbolje funkcionira je Super Sommer, projekt u kojemu naše zaposlenike iz turistički pasivnih krajeva šaljemo na obalu da rade tijekom sezone - rekao je.

Bulić je naglasio da ovaj projekt nije samo administrativna vježba već kompleksan proces koji uključuje brigu o zaposlenicima na više razina.

- Naravno to nije pitanje samo sklapanja aneksa ugovora, već onboarding, osiguranje smještaja i buddy sistema da imaju osobu u poslovnici koja će im pomoći na više razina, ne samo na poslovnoj. Tu uspijevamo kroz našu kvalitetnu organizacijsku kulturu, komplet benefita i uspijevamo zadržati u potpunosti domaću radnu snagu - dodao je.

Različit pristup bio je potreban za centralno skladište u Jastrebarskom gdje je fluktuacija bila velik problem.

- Ipak smo morali promijeniti strategiju u centralnom skladištu u Jastrebarskom. Tu smo imali puno problema s fluktuacijom zaposlenika i sezonalnošću i zagrabili smo u bazen stranih radnika - objasnio je Bulić.

Za centralu u Zagrebu fokus je bio na podizanju digitalnih kompetencija.

- Treća je naša centrala u Zagrebu, a mi smo zaključili da je razlika između znanja velika i da moramo raditi na podizanju opće razine digitalnih analitičkih kompetencija naših zaposlenika - zaključio je.

Organski rast zahtijeva HR u srcu strategije

Lorena Dika, HR direktorica JGL-a, predstavila je specifičnosti farmaceutske industrije i kako je JGL uspijevao rasti godinama unatoč izazovima industrije.

- Farmaceutska industrija je vrlo specifična, visoko regulirana i kompleksna, ponekad i spora. Vrlo je znakovito da je ovaj organski rast jako rijedak. I sad imate JGL koji u svojih 35 godina raste cijelo vrijeme organski i to vrlo netipičnim stopama, oko 20 posto godišnje, što znači da se svakih nekoliko godina poduplamo - objasnila je Dika.

S ambicioznim ciljem udvostručenja veličine u sljedećih pet godina, JGL je morao preispitati pristup HR strategiji.

- Sad smo si postavili još ambiciozniji cilj, a to da u narednih pet godina želimo poduplati ovih 35 godina. DNK JGL-a je da dovodimo smisao u taj rast, i u centru svega je čovjek. Kad imamo taj kontekst, naša people i HR strategija nije pratnja poslovnoj strategiji, ona mora biti srce te poslovne strategije. Naš cilj je da taj rast podržavamo, ali kroz održivost i ljudskost - rekla je Dika.

Akcija umjesto priče

Mojca Domiter, potpredsjednica Grupe za ljude i kulturu u Atlanticu, govoreći o regionalnoj strategiji naglasila je evoluciju pristupa HR-u kroz godine.

- Razlikujemo što je to što želimo da bude na korporativnom nivou eminentno na svim tržištima, što je to specifično u pojedinom poslovnom području i na kraju što je to što je strategija funkcije ljudskih potencijala unutar grupe - objasnila je Domiter.

Ključna razlika u odnosu na prošlost, prema njezinim riječima, nije u suštini već u izvršenju.

- Ako pričamo o tome koliko se to danas razlikuje u odnosu na prije deset godina, suštinski nema toliko razlika, ali način je vrlo drugačiji. Danas je puno više akcije, a manje pričanja o tim procesima - zaključila je Domiter.