Vratiti ljude u urede ili ne? U startu krivo postavljeno pitanje

Piše: Hrvoje Bulat, psiholog

Na nedavnom događaju, šef IT kompanije s preko stotinu zaposlenih se u svom govoru požalio da je teško upravljati ljudima, jer su u remote obliku rada. Kad sam digao ruku i pitao zbog čega ne prijeđu na hibridni model, odvratio je da službeno jesu 'u tom modu' ali da je iznimno teško organizirati da se ljudi koji su raspoređeni u dvije države redovito i nalaze. Istaknuo je da jesu prepoznali potrebu povremenih fizičkih susreta, ali kako i kada – to mu je i dalje misterija.

S druge strane, mnoge druge firme odlaze u krajnost, prelaze na pet dana u uredu. Pišem 'krajnost' jer upravo to šteti produktivnost i inovativnost tvrtke slabeći predanost poslu. Obavezu povratka možeš nametnuti, ali obavezu predanosti baš i ne. Primjerice, nakon najave povratka u urede gotovo polovica zaposlenika Amazona počela je tražiti novi posao, a njih 68 posto kazalo da će vjerojatno napustiti kompaniju unutar godine dana.

Dok čekamo podatke o posljedicama Amazonove back to the office obveze, korisno bi bilo sagledati kako jedna znanstvena metoda i praktične posljedice ukazuju da je to bila pogrešna odluka. Zapravo, pitanje treba li vratiti ljude u režim 5-0 uopće nije trebalo postaviti. Odgovor se zna. Umjesto toga, trebalo je postaviti druga pitanja, među ostalim i - kako se uopće odvija suradnja u organizacijama?

Najbolji je hibridni rad

Odgovor na potonje daje preko stotinu godina stara znanstvena metoda Organizational Network Analysis (ONA). Ona je i nepravedno zanemarena, dijelom zbog individualističkog mentaliteta zapadne civilizacije, jer ruši mit o stavu 'ja sam sve sam postigao' pokazujući, među ostalim, da u organizacijama uspijevamo zahvaljujući uspješnim upravljanjem mrežom kontakata. Primjerice, već se 40 godina zna da u kompanijama ne napreduju najučinkovitiji nego najbolje umreženi rukovoditelji. Da. Dobro ste pročitali. Umrežavanje je ključan faktor uspjeha, a korištenje tih mreža ima svoja pravila: u remote, hibridnom i on-site radu.

Michael J. Arena, bivši šef General Motorsa za talente (sada dekan jedne poslovne škole), maher i (doslovno) doktor znanosti iz područja ONA-e, još je prije pandemije i masovne pojave remote oblika rada uveo koncept – anchor days kao dio inicijative GM2020. Njen cilj bio je potaknuti zaposlenike na bolje povezivanje i suradnju kroz određene dane u tjednu kada su svi prisutni u uredu.

Ta je praksa bila dio šireg pristupa u kojem je Arena koristio ONA-u za razumijevanje i jačanje međuljudskih veza i agilnosti u velikim organizacijama budući da metoda daje odgovor tko s kim, kada i na koji način surađuje. U to se vrijeme koristio upitnik (aktivna ONA), a danas se sve češće koristi elektronski trag suradnje (pasivna ONA), gdje se aplikativno prati tko s kim razmjenjuje mailove, ugovara sastanke, dijeli pristup diskovima u cloudu i slično.

Uspjeh anchor daysa

Uspješnost anchor days u General Motorsu je bila velika: pomogli su u stvaranju jače organizacijske kulture i povećanju suradnje među zaposlenicima što je bilo ključno za transformaciju GM-a u agilniju i inovativniju tvrtku. Praksa je omogućila zaposlenicima da bolje iskoriste svoju mrežu kontakata unutar tvrtke što je rezultiralo bržim donošenjem odluka i većom fleksibilnošću u radu. Arena je o svemu tome 2018. objavio i knjigu, 'Adaptive Space', u kojoj je detaljno opisao kako su takve inicijative pomogle GM-u da se pozitivno disruptira i transformira.

Knjigu je, kao izvor znanja potrebnog za podizanje kapaciteta kompanija (capability), pohvalio i Adam Grant, jedan od najvećih umova današnjice na temu rukovođenja, autor pet NY Times bestselera, i isto toliko TED talkova. Dakle, hibridni način rada je u pravilu najbolji, dok 5-0 rad u uredu sa svim negativnim posljedicama koje donosi mnogima ubija motivaciju. No da bismo iz hibridnog rada izvukli maksimum i njega je potrebno pametno organizirati (kao što je primijetio CEO s početka priče).

Jer, kako su pokazale studije, radom na daljinu se smanjuje broj generiranih ideja, nedostajali su spontani razgovori. Međutim, pokazalo se da već jedan dan mjesečno u uredu može povećati međufunkcionalnu suradnju za 90 posto (!). Ipak, to nije dovoljno, jer je važno s kim se povezujemo, kad i na koju temu.

Faze inovacije

Tu, dakle, opet dolazimo do pravog pitanja. Ne onog trebamo li vratiti ljude pet dana u ured (ne trebamo) nego kako ih navesti na suradnju koja rezultira produktivnošću i inovativnošću. To je pravo pitanje. Arena je imao odgovor još od prije pandemije, a u članku koji je objavio krajem prošle godine, naveo je tri ključne faze potrebne za uspješnu inovaciju od kojih svaka zahtijeva različite obrasce suradnje.

Te faze su otkrivanje (discovery) koja uključuje stvaranje novih ideja koje često najbolje nastaju kroz namjerno povezivanje i osobne interakcije u fizičkom obliku, a potom razvoj (development) u kojoj se ideje pretvaraju u rješenja, uz potrebu za eksperimentiranjem i fokusiranom suradnjom bez ometanja. Skaliranje (scaling) je treća faza koja podrazumijeva primjenu rješenja u organizaciji kroz suradnju s utjecajnim visokim rukovoditeljima i osiguravanje podrške te treba biti barem djelomice uživo.

Za razliku od faze otkrivanja ideja, faza razvoja ideja najbolje funkcionira u remote obliku rada, jer je potrebna duboka koncentracija koja se lakše ostvaruje izvan ureda. Naime, rad u uredu može smanjiti fokus, zbog ometanja i do 42 posto. Skaliranje pak zahtijeva povezanost s rukovoditeljima, a to pak udaljeni rad otežava. Bez tih ključnih veza, teško je širiti inovaciju i zadržati momentum. Dakle, sve navedeno pokazuje kako pitanje koji način odabrati nije 'ili-ili' nego – kako.